Принимая решение о сокращении, помните: урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.

Экономить или развивать, – что немцу хорошо, то русскому по боку.

Рынок диктует свои правила игры. Но не стоит забывать – правила для всех одинаковые, а играющие по ним команды разные.

Давайте зададим странный на первый взгляд вопрос: «Зачем сокращать издержки?». В ту же секунду получим в ответ удивление – «Конечно для того, чтобы увеличить прибыль».

Увеличение прибыли – задача, которая может решаться двумя способами (в самом упрощенном рассмотрении): снижением издержек или повышением доходов.

И так, задача – «Повысить прибыль». Решение в студию!

Что делает среднестатистический российский директор? Снижает расходы!
Что делает дальновидный российский директор? Повышает рентабельность всех своих активов не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе

Аргументы в пользу сокращения расходов на управление персоналом:

1. Кадровый документооборот? Какая мелочь, пусть ведет бухгалтер.
2. Подбор персонала? Да что там подбирать, поручим секретарю.
3. Мотивация? Зачем, оклад и так хороший. В крайнем случае, процента 3 от выручки, ну или процентов 20 от прибыли.
4. Психологический климат компании? Да ладно, у нас и так все здорово.
5. Обучение? Да вы что, этим пусть персонал занимается в свободное от работы время и за свой счет.
6. Управлять просто – вообще может каждая кухарка. Ой, это кажется не отсюда…

Сокращаем расходы на управление персоналом.

Перед тем, как начать сокращать, определимся, а из чего состоит то, что будем пилить:

1. Денежное вознаграждение сотрудников отдела персонала и «зарплатные» налоги.
2. Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела персонала.
3. Доступ к платным интернет-ресурсам и периодические профессиональные издания.
4. Аренда дополнительных метров и коммунальные расходы.
5. Организация и проведение обучения сотрудников компании.
6. Проведение оценки и аттестации персонала.
7. Канцелярские расходы и прочая мелочь.

А теперь рассмотрим, какие варианты сокращения расходов на управления персоналом возможны:

1. Полностью исключить из штата компании отдел персонала, перераспределив все функции сокращенного отдела между сотрудниками организации.
2. Снизить стоимость бизнес процессов, связанных с управлением персонала, в том числе:
   Отказаться от использования платных интернет-ресурсов – есть огромное число бесплатных источников информации.
   Отказаться от периодических изданий, связанных с управлением персонала.
   Сократить штат HR-отдела, оставив одного сотрудника.
   Перевести специалиста по кадровой работе на сдельную оплату труда.

Принимая решение о сокращении, необходимо помнить, что урезание статей бюджета имеет смысл только в том случае, если сокращаемая часть составляет существенную долю расходов компании.
Проведение анализа хозяйственной деятельности может дать ответ на вопрос -«что надо сокращать в первую очередь». Но, к сожалению, этот ответ часто не нравится некоторым должностным лицам организации и… сокращаются расходы на управление персоналом.

А может, лучше повысим эффективность?

Если руководитель считает, что HR отдел - это ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала - увы, эффективность здесь больше не живет.
Если же руководитель понимает, что персонал – этот тот ресурс, с помощью которого рядовые компании становятся уникальными и неповторимыми, то такой руководитель может творить чудеса.
Что может отдел персонала, если ему дать возможность действовать?

• Разработать эффективную систему мотивации, которая сфокусирует все силы компании в одной точке. Результат – рост прибыли.
• Создать психологический климат, который сам по себе повысит производительность труда в разы. Результат не меняется – рост прибыли.
• Сформировать команду, которая рядовую компанию может сделать великой. Результат все тот же – рост прибыли.

Еще одним способом повышения эффективности затрат на управление персоналом, является создание на базе штатного HR отдела, самостоятельной компании. Гуру бизнеса, Том Питерс, называет такой подход – «Профессиональные сервисные фирмы». Если Вы считаете своих сотрудников людьми, способными на большее, чем сидеть в офисе с 09 до 18, – этот вариант повышения эффективности затрат для вас.

Сокращая расходы, повышаем эффективность.

Зачем делать выбор между сокращением и развитием? Есть способ «Два в одном» – это кадровый аутсорсинг.

Плюсы кадрового аутсорсинга:
Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.
Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги (S.L.A.).

Минусы кадрового аутсорсинга:
Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.
Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В завершение данного материала скажу: цените своих сотрудников. Это единственный ресурс, который может быть благодарным.

Юлия Лучаева, генеральный директор Агентства Стратегического Развития АСТРАР

Оптимизация затрат на персонал – это важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации.

В целом выделяют 2 подхода к оптимизации затрат на персонал – общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации.

К таким подходам относят:

1)сокращение персонала- к таким действиям прибегают организации, когда предприятие переходит в состояние банкротства, не может справиться с нестабильностью рынка или экономическим кризисом. Сокращение не обязательно связано с только этими действия, предприятие может сокращать сотрудников с устаревшими навыками, ликвидируют целые подразделения, которые оказались недостаточно эффективными. Такие действия являются следствием таких управленческих решений как:

• Слияния - это когда 2 или несколько организаций принимают решения об объединение своих ресурсов для лучшего использования и снижения издержек. Сокращение затрагивает всех работников так как количество рабочих мест уменьшается.
• Поглощение- одна организация приобретает другую, с целью сократить расходы и увеличить прибыль.
• Управление изменениями - внедрение организационных инноваций, улучшающий бизнес-процессы, процедуры, структуры, что приводит к ликвидации или существенному изменению функций в результате чего рабочие места сокращаются.
• Оптимизация - из за конкуренции организация должна действовать в интересах акционеров для увеличения доходов и прибыли, для чего регулярно пересматривается бюджет и в некоторых случаешь производится сокращение персонала.

2) борьбу с текучестью кадров – текусть обусловлена тем, что происходит смена поколений. Старшие поколения стремились к пожизненному найму на одном месте, а новое поколение не стремится к этому, у них построение карьеры и не обязательно у одного работодателя. Чтобы смягчить текусть кадров принимают следующие меры:

• Создание бренда работодателя;
• Поиск новых источников способных сотрудников;
• Налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений;
• Установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости.

3)привлечение и удержание «талантов»- проблема в потери работников ценных для организации, которые имеют ценные способности и навыки и знания. К ним относятся управленцы с выраженными лидерскими качествами, специалисты которые создают что то и выдвигают это на рынок, профессионалы в области управления проектами. Меры кадровой политики являются:

1. Нахождение работников- носителей критических знаний и потенциала, которым предоставляются оклады, лучшие премии и тд.
2. Увеличение числа возможных путей карьеры сотрудников для их удержания.
3. Инвестиции в этих сотрудников
4. Определение вовлеченности сотрудников к определенной деятельности

Эти меры нацелены на сокращение издержек внешнего оборота ценной рабочей силы, рост эффективности инвестиций в человеческий капитал, сохранение конкурентоспособности организации за счет уникальности товара и инноваций.

4) борьбу с потерей времени- устранение косвенных факторов снижения продуктивности и эффективности труда. В первую очередь это регулирование работника на рабочем месте, обоснованный отпуск, временная нетрудоспособность, опоздания, прогулы, отгулы, приводящие к неоправданному росту затрат на оплату неотработанного времени.

5) оперативное регулирование численности и качества персонала - оно ставится во главу угла в компаниях,где сотрудники работают по гибким графикам. Современные программные продукты позволяют планировать схемы наиболее продуктивной работы, точно учитывать начало работы, конец,и продолжительность работы каждого работника в текущем режиме и отслеживать на основе этих данных использование фондов рабочего времени и оплаты труда.

6) формирование структур персонала по типу «ядро –перефирии» - основной подход к построению структуры штата состоит в том, чтобы выделить кадровое ядро- категории работников и отдельных работников, чьи способности и возможности труднее всего воспроизвести в случае их увольнения, а в отношении других рабочих мест применять различные формы временной занятости. Такой подход позволяет более рационально спланировать распределение затрат на рабочую силу не только в части оплаты труда, но и направляемых на социальные программы и развитие персонала. При этом работники перифирийные работники не обязательно лишаются привилегий, но предприятие при формировании кадровой политики может более обоснованно планировать затраты на персонал с учетом факторов текучести, возможностей регионального рынка, традиций и культуры отдельных категорий рабочей силы.

Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев:

• - при требованиях акционеров увеличить стоимость организации;
• - при реструктуризации организации (слиянии - поглощении);
• - при смене собственника (появлении нового инвестора);
• - при изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.);
• - при необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и современные методы оптимизации

затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

• - временное прекращение деятельности;
• - предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
• - сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
• - уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;
• - временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу- минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, - практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых по сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора.

Следует иметь в виду, что если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения по инициативе организации, меньше предусмотренных ТК РФ, то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Временное прекращение деятельности. Если финансовые трудности организации обусловлены, например, задержкой расчетов с потребителями и носят, по оценкам руководства, временный, краткосрочный характер, то организация вынуждена сократить объем работ на определенный, относительно короткий период, в результате чего ряд работников в данный период времени оказываются незадействован- ными (простой). При этом предполагается, что во время простоя работник находится на рабочем месте. Затраты организации за время простоя (ст. 157 ТК РФ) складываются из размера не менее 2 / 3 средней заработной платы работника и единого социального налога, начисляемого на суммы оплаты непроработанного времени, в том числе времени вынужденного простоя.

Таким образом, временная приостановка деятельности организации или ее подразделений (простой) позволяет сократить расходы по оплате труда в течение определенного периода не более чем на у з.

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы. Если деятельность организации приостанавливается на длительный срок, то не исключена возможность того, что некоторые работники постараются найти на этот период другую работу (по совместительству). Очевидно, что находиться на своем рабочем месте (как это предполагает режим простоя) работник, устроившийся на временную работу в другую организацию, не имеет возможности. Поэтому он обращается к руководству с просьбой предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы. В этом случае выплата компенсации за вынужденный простой работнику прекращается (ст. 128 ТК РФ). Таким образом, выбор данного варианта позволяет полностью перестать выплачивать заработную плату, не увеличивая при этом свой долг перед работниками и перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата подробно расписано в п. 2.3. Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам. В условиях финансового кризиса организации могут столкнуться с необходимостью не только сокращения численности работников, но и уменьшения размера оплаты труда работников, оставшихся на своих рабочих местах. Изменение размеров оплаты труда может осуществляться за счет:

• - уменьшения тарифных ставок (окладов);
• - внесения изменений в систему премирования;
• - снижения или отмены льгот, доплат, надбавок.

Поскольку такое решение руководства существенно меняет условия трудового контракта, оно может быть оспорено, в том числе в суде, что, безусловно, скажется на затратах организации при выборе данного варианта.

Косвенным путем уменьшения размера оплаты труда является введение в организации режима неполного рабочего времени.

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты). В случае когда организация не имеет денежных средств для выплаты заработной платы работникам, заработная плата начисляется, но не выплачивается (формируется задолженность организации перед работниками). При этом порядок уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды не меняется и за неперечисленную своевременно сумму взносов начисляются пени.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся:

• - staffleasing (лизинг персонала);
• - temporary staffing (подбор временного персонала);
• - outstaffing (выведение персонала за штат);
• - outsourcing (использование внешних услуг).

Staffleasing - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Temporary staffing используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Outstaffing (аутстаффинг) используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют:

ограничения по допустимой штатной численности. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций;

необходимость сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение расходов по социальным гарантиям;

необходимость реализации высокорисковых проектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион;

необходимость повышения мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;

необходимость экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия на накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение;

необходимость реализации в организации концепции «концентрации мозгов». Суть концепции следующая: в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:

• - работодатель не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;
• - нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного посредством аутстаффинга персонала;
• - ложится на подрядчика решение всех вопросов, связанных с выполнением требований ТК РФ;
• - работодатель становится мобильным в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней;
• - работодателю не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации;
• - повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных;
• - появляется возможность продления испытательного срока на любой необходимый период;
• - появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации;
• - можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга; при таком «симбиозе» можно ожидать экономии по статье «Накладные расходы».

Outsourcing. В данной ситуации организация передает какую-то из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации-подрядчику, и в штате организации-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Преимуществами аутсорсинга являются:

• - концентрация на основном виде деятельности;
• - рационализация выполнения производственных операций;
• - получение доступа к профессиональным знаниям;
• - диверсификация рисков;
• - отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;
• - улучшение качества продукции (услуг);
• - высвобождение человеческих ресурсов;
• - оптимизация движения денежных средств (cash-flow);
• - увеличение контроля над бизнесом;
• - способность бизнеса к изменениям (по требованию).

Однако существуют и недостатки перехода на аутсорсинг, к которым можно отнести:

• - опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);
• - потеря контроля над производственным процессом;
• - потенциальное сокращение собственного штата;
• - концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе;
• - потеря возможности растить собственные квалифицированные кадры;
• - негативное отношение со стороны собственного персонала.

В западной практике принято использовать схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг по критериям «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконкурен- тообразующая», разработанную компанией «PriceWaterhouseCoopers» и представленную в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Оценка целесообразности перехода на аутсорсинг

Тип операции	Стратегически важная	Нестратегически важная
Конкурентообразующая Неконкурентообразующая	Оставить как есть Реорганизовать	? (Необходимо обсуждать) Аутсорсинг

Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации по отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами.

Поле «Реорганизовать» позволяет в краткосрочном периоде отдать операцию на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено под контроль организации.

Поле «? (Необходимо обсуждать)» предоставляет множество возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям; расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций «PriceWaterhouseCoopers» однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

• - невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг);
• - снижение затрат;
• - высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала;
• - высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия;
• - улучшение работы отдела снабжения;
• - сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Критериями отказа от аутсорсинга при этом являются:

• - отсутствие надежных подрядчиков;
• - потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика;
• - снижение оперативности ниже требуемого уровня;
• - существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства;
• - себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

Каждый работодатель, устраивая к себе в компанию сотрудников, старается максимально сэкономить на персонале и ищет все возможные способы сократить расходы на персонал и затраты на заработную плату сотрудникам.

К сожалению, далеко не все способы сокращения затрат на персонал легальны и правомерны. Поэтому в нашей статье мы решили рассмотреть именно законные варианты оптимизации затрат на персонал, которыми может воспользоваться каждый работодатель, жаждущий сокращения расходов своей организации на персонал при приеме мигрантов на работу.

Легальный способ оптимизации затрат и сокращения расходов на персонал компании

Каждый руководитель знает на личном опыте, как непросто устроить к себе иностранного сотрудника, поскольку процедура трудоустройства иностранных граждан полностью регламентирована миграционным законодательством и при оформлении иностранца в штат необходимо все сделать по закону, поскольку в случае малейшей ошибки при оформлении документов на такого гражданина компании будет обеспечен крупный штраф.

Но это еще полбеды: многие работодатели пытаются сократить расходы на заработную плату рабочим через оптимизацию налоговой базы и пытаются установить минимальный размер оплаты труда, чтобы снизить уплачиваемые налоги.

Однако тут уже в любой момент могут нагрянуть административно-зарплатные комиссии, на которых работодателя обяжут не только поднять заработную плату сотрудников с минимальной до средней по отрасли, но и доначислят налоги и заставят оплатить штрафы.

Поэтому перед работодателем невольно встает вопрос: «А как же тогда быть? Как легально сократить расходы на содержание персонала?»

Ответ есть! Аутстаффинг и аутсорсинг персонала позволяют легально сокращать затраты организации на персонал.

О том, как это работает и сколько работодатель может сэкономить на персонале при переводе сотрудников за штат организации, мы рассказываем ниже и предоставляем реальные цифры на «живых» примерах.

Как аутстаффинг помогает экономить на персонале?

Аутстаффинг персонала – это перевод за штат имеющийся у работодателя персонал или персонал, который работодатель хотел бы к себе устроить.

Процедура переоформления сотрудников очень проста и занимает 1-2 дня: компания-аутстаффер официально устраивает к себе ваших сотрудников, оформляет с ними трудовые договоры, полностью ведет их кадровый, налоговый и миграционный учет (если это иностранные граждане) и по договору аутстаффинга предоставляет этих сотрудников работодателю для выполнения работ.

Другими словами, сотрудники работают у работодателя, как и раньше, но официально оформлены они теперь в другую компанию, которая полностью за них отвечает перед госорганами. Поэтому работодателю не страшна ни одна миграционная или налоговая проверка.

Также на аутстаффинге затраты на заработную плату рабочих легко могут не превышать МРОТ, следовательно работодатель таким образом может оптимизировать налоговую базу, не опасаясь вызова на зарплатную комиссию.

Как аутсорсинг позволяет экономить на персонале?

Аутсорсинг персонала – это комплексная услуга, при которой кадровое агентство в кратчайшие сроки подбирает и предоставляет вам персонал на определенные виды работ или на определенное количество времени (месяц, полгода, год).

Актуальность этой услуги заключается в том, что работодателю не надо проводить многократные собеседования, отбирать персонал и ломать голову вопросом, где найти сотрудников, которые реально будут качественно выполнять свои обязанности.

Кадровое агентство по договору аутсорсинга само подберет вам штат квалифицированных специалистов, у которых есть реальное желание работать, и вы можете быть уверены, что они случайным образом «не пропадут» или не выйдут на работу в один прекрасный день, как это часто бывает, особенно с низкоквалифицированными работниками.

Аутстаффинг и аутсорсинг персонала востребованы в строительной сфере, клининговых компаниях, гостиничном и ресторанном бизнесе, транспортных и складских организациях, на производстве и заводах.

Важно знать, что аутстаффингом и аутсорсингом персонала может заниматься только аккредитованная в Роструде компания, поэтому обязательно проверяйте подлинность аккредитации на сайте Роструда.

Выгоды от аутсорсинга и аутстаффинга и примеры снижения затрат на персонал в цифрах

Теперь давайте рассмотрим «живой» пример сокращения расходов компании на персонал в цифрах.

Вы руководитель клининговой компании «Чистота», у вас работают 4 уборщицы из стран СНГ.

Затраты на заработную плату составляют 25 000 в месяц. Каждый месяц вы платите за них налоги в размере 9250 рублей за каждого сотрудника.

Помимо этого, вы выплачиваете заработную плату в размере 35 000 рублей кадровому специалисту, который ведет этих сотрудников и следит за соблюдением всех правил миграционного законодательства.

Помимо этого, вы подаете уведомления за иностранных сотрудников, что в среднем составляет 2000 рублей за каждое уведомление. И конечно же, ко всем затратам добавляется курьерская доставка.

Таким образом, ежемесячные расходы на персонал составляют минимум 180 000 рублей (4*25000+4*9250+4*2000+35000), не считая затрат на курьера.

При этом когда вы оформляете сотрудника-иностранца к себе в штат, вы мгновенно попадаете под пристальное внимание проверяющих органов. И если ваш кадровик случайным образом сделает ошибку при подаче уведомлений, или не соблюдет трехдневный срок подачи уведомления, или не уследит за оплатой патента и продления его срока действия, или же не продлит регистрацию иностранцу после продления патента, на вашу организацию придет штраф до 1 000 000 рублей за каждого иностранного сотрудника или даже приостановка деятельности организации на срок до 90 суток.

Совсем другая ситуация наблюдается, если вы, как руководитель, клининговой компании, у которого работают 4 уборщицы из стран СНГ, просто переоформляете их за штат в аутстаффинговую компанию.

В этом случае вам совсем не нужно держать в своем штате кадрового миграционного специалиста, платить курьеру, подавать уведомления в ГУВМ МВД , делать перерегистрацию сотрудникам и тем более вставать на учет в органы в качестве работодателя мигрантов .

Вам всего лишь раз в месяц нужно будет оплачивать минимальные налоги за своего сотрудника 5920 рублей, минимальную заработную плату и небольшую комиссию в размере 950 рублей за кадровый, налоговый и миграционный учет своих работниц. За эти деньги кадровое агентство сделает все необходимое для легального пребывания и легальной работы ваших сотрудников в России.

Таким образом, на аутстаффинге вы можете сэкономить на персонале свыше 48 000 рублей ежемесячно, и, самое главное, при такой экономии вы будете полностью защищены от огромных штрафов и миграционных и налоговых проверок.

Важно! Если вы уже приняли решение снизить расходы на персонал, обезопасить свою компанию от штрафов и проверок, переведя персонал за штат, хотим напомнить, что услуги аутстаффинга и аутсорсинга с 2016 года имеют право предоставлять исключительно агентства, получившие аккредитацию в Роструде.
Проверить это можно на сайте Роструда по этой ссылке .
Также рекомендуем вам ознакомиться с отзывами об агентстве, с которым вы планируете начать работу.

Если у вас остались вопросы о способах сокращения затрат на персонал или вы хотите узнать подробности о том, как сэкономить на персонале при помощи перевода сотрудников за штат вашей компании, смело звоните нашим специалистам, которые с радостью ответят на все ваши вопросы и расскажут о том, как уменьшить издержки на сотрудников законным путем.

01.03.2017

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ В УСЛОВИЯХ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ

Фомина Ольга Ивановна 1 , Целютина Татьяна Владимировна 2
1 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», магистрант
2 ФГАОУ ВПО «Белгородский государственный национальный исследовательский университет», кандидат социологических наук, доцент кафедры управления персоналом

Аннотация
В статье раскрываются проблемы сокращения затрат на персонал в организациях в современное время, анализируется состояние рынка труда и «настроение» работодателей и работников. Рассматриваются прогнозы работодателей России в отношении численности персонала на ближайшие 3-6 месяцев. Выявляются и обосновываются современные методы снижения затрат на персонал. Предлагаются практикоориентированные рекомендации по снижению затрат на персонал с наиболее щадящим воздействием.

MODERN METHODS OF COST REDUCTION ON PERSONNEL IN THE CONDITIONS OF SOCIAL AND ECONOMIC INSTABILITY

Fomina Olga Ivanovna 1 , Tselyutina Tatyana Vladimirovna 2
1 Belgorod State National Research University, undergraduate
2 Belgorod State National Research University, candidate of sociological sciences, associate professor of personnel management

Abstract
In article cost reduction problems on personnel in the organizations in modern time reveal, market situation of work and "mood" of employers and workers is analyzed. Forecasts of employers of Russia concerning the number of personnel for the next 3-6 months are considered. Modern methods of cost reduction on personnel come to light and proved. Praktikooriyentirovanny recommendations about cost reduction on personnel with the most sparing influence are offered.

Библиографическая ссылка на статью:
Фомина О.И., Целютина Т.В. Современные методы снижения затрат на персонал в условиях социально-экономической нестабильности // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 12 [Электронный ресурс]..03.2019).

Трансформирующиеся социально-экономические и общественное системы общества претерпевают кардинальные перемены. Мировой экономический кризис стал одним из определяющих факторов, влияющих на развитие предприятий всех видов, в том числе, и в многовекторной сфере управления. Кризисная ситуация грозит организациям не только экономическими проблемами и потерей своих позиций на рынке, но и утратой квалифицированных кадров, без которых невозможно эффективно справиться с кризисом. С одной стороны, стремительно обновляющийся мир технологий и инноваций, информатизация и коммерциализация. С другой стороны, экономический кризис – прежде всего, резкое ухудшение экономического положения страны, проявляющееся в спаде производства, нарушении устоявшихся производственных связей, банкротстве предприятий, увеличению безработицы, и в итоге - в снижении жизненного уровня и благосостояния населения. Наблюдается острая борьба за лидерство в глобальной конкуренции. Многочисленные группы интересов сталкиваются с огромными рисками техногенных катастроф, угрозами природной и информационной среды. Но, возможности современного персонала никогда не были столь велики. Побеждает тот, кто решительнее других использует новые возможности, технологии и стратегии. На наш взгляд, важно обеспечить стабильное поступательное развитие экономики России, максимальную защищенность населения от ударов кризисов и, вместе с тем, неуклонное и быстрое обновление всех аспектов хозяйственной жизни – от материально-технической базы конкретного института, корпорации, где главный элемент – персонал, работающий «в организации и для организации», и, до подходов к экономической политике государства.

В период экономической нестабильности 2008-2009 гг. очень часто звучал постулат, что кризис – это вызов, возможность что-то изменить, возможность прорыва. Рассматривая сегодняшнюю ситуацию в России, зарубежные и российские экономисты «мыслят по-разному», с одной стороны, это весьма актуально, сильнейшие обязательно выживут, тем самым укрепив экономику и выйдя на мировой уровень производства. Установление фиксированной цены на нефть в 70-80 долл./бар. способно стабилизировать российскую экономику, при условии принятия правительством правильных управленческих решений, заявляет советник Аналитического центра правительства РФ Леонид Григорьев . С другой стороны, данное утверждение, уже не столько внушает оптимизма: кризис очень серьезный, затрагивает политическую сферу. И сейчас важнейшая задача предприятий – думать о мерах долгосрочных, стратегических.

На сегодняшний день управление предприятием часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Именно поэтому так необходимо выдвигать и использовать нетипичные схемы управления производством, продажами, финансами, маркетингом и персоналом. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие – это сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако, стремясь сохранить людей, многие предприятия предпочитают сокращать расходы на персонал, нежели сокращать сам персонал.

По своей природе кризис может быть отраслевой, региональный, общестрановой, мировой и кризис организации . Обычно, если в компании кризис, связанный с неэффективным управлением, сотрудники довольно легко покидают эту компанию и ищут новые вакансии на рынке труда. Если же кризис отраслевой, то здесь тоже имеется возможность перехода из одной отрасли работы в другую, при региональном кризисе – есть другие регионы в нашей большой стране. А при кризисе общестрановом или мировом, как сейчас, проблем у работодателей и работников возникает больше, и, соответственно, требуется больше сложных решений. И если организация в такое непростое время хочет удержаться на плаву, то здесь задача директоров по персоналу, руководителей функциональных подразделений должна сводиться к инициативе снижения затрат на персонал. Общий подход к управлению затратами на персонал представлен на рис. 1.

Рисунок 1. Управление затратами на персонал [составлено автором]

Согласно результатам исследования PwC Saratoga «Исследование эффективности управления персоналом», проводимого в 2013 году, доля затрат на персонал, а это не только заработная плата, это и затраты на социальный пакет, затраты на организацию рабочих мест, в выручке российских компаний составила в среднем 10,8%, а по отдельным секторам экономики достигла 44% . Это самые весомые затраты. Очевидно, что не сокращать, не оптимизировать такие затраты в непростые времена для компании совершенно невозможно.

Современные методы снижения затрат на персонал отражены на рис. 2. Стремление к минимизации затрат на персонал требует, с одной стороны, установления связи с развитием и использованием научно-обоснованных экономических методов их расчета, а с другой, усовершенствованием методов для выработки управленческого воздействия. Это обстоятельство указывает на актуальность исследования данной статьи.

Рисунок 2. Современные методы снижения затрат на персонал [составлено автором]

Начиная с 2005 года аутсорсинг начинает активно внедряться в российские компании. Преимущество аутсорсинга заключается в более качественном и менее финансово-затратном выполнении переданной на аутсорсинг функции. Высокое качество объясняется наличием высококомпетентных профессионалов, имеющим большой опыт по данной проблеме. За счет большого объема работ в данной сфере у аутсорсера появляется возможность получить хороший опыт и на его основе создавать различные разработки для выполнения определенной функции. Это происходит из-за того, что аутсорсер занимается этой сферой не для одной компании, т. о. начинается профессиональная специализация, снижение издержек, в конечном итоге наступает эффект накопления: чем больше специализация – тем лучше управление, чем проще управление – тем дешевле весь процесс. Следовательно, издержки при аутсорсинге становятся ниже, чем при аналогичном самостоятельном выполнении соответствующей функции.

На сегодняшний день аутсорсинг очень выгоден и используется в широком ассортименте. Это и аутсорсинг кадрового делопроизводства, и аутсорсинг юридических услуг, аутсорсинг бухгалтерских услуг.

Гибкие графики работы, неполный рабочий день, неоплачиваемые отпуска – это важнейший инструмент, который так же активно должен применяться на сегодняшний день. Это тот инструмент, который нужно внедрять на индивидуальном уровне и хорошо зная жизненные ситуации каждого сотрудника. Выплачивает ли он ипотеку, есть ли у него ребенок, и он, возможно, с радостью воспримет гибкий график, неполный рабочий день или неоплачиваемый отпуск.

В настоящее время, к сожалению, пока только в Москве набирает обороты работа на удаленном доступе. Нужно понимать, что затраты, которые несет компания на организацию рабочего места, на освещение, на создание бытовых условий, когда сотрудник присутствует в офисе, это тоже расходы. Поэтому, если сотрудник остается дома, и компания несет меньше затрат, и для работника это все-таки хороший мотиватор. Поэтому обязательно нужно мониторить те должности, которые возможно перевести на гибкие графики работы. На сегодняшний день даже готовятся изменения в Трудовой кодекс на тему организации такой формы работы.

Очень перспективный инструмент – использование труда студентов-стажеров. Для компании такая процедура принесет только положительные результаты: во-первых студенты очень мотивированы работать, несмотря на низкую заработную плату либо вообще полное ее отсутствие; во-вторых, у организации появляется возможность освободить время штатных сотрудников на решение более важных задач, а студентам можно доверить простые и длительные по времени выполнения задачи, не требующие высокой компетенции. И, возможно, когда пройдет нестабильное время, можно будет взять на работу студентов, поскольку они уже обладают достаточными знаниями на конкретную должность.

Очень сложный и важный вопрос – это замораживание заработных плат. Согласно данным доклада ст. преп. факультета экономики НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде Александра Ларина, 65% российских предприятий «замораживают» заработные платы сотрудников во время социально-экономической нестабильности. Российские организации редко снижают зарплату в номинальном выражении. Даже в условиях кризиса и снижения оборотов бизнеса эту форму сокращения издержек стараются не использовать. Это объясняется тем, что работодатели не желают терять своих сотрудников, однако фиксация заработной платы на определенном уровне в итоге приводит к снижению заработков в реальном выражении, так как постепенно инфляция их «съедает». Для сравнения, в США и Великобритании вероятность фиксации заработных плат сравнительно ниже – 5-20%. В странах Евросоюза чаще всего сохранение размеров зарплат наблюдается в Португалии (58%) .

Совмещение профессий – это еще один важнейший инструмент. В Трудовом кодексе установлено, что наряду с работой, предписанной трудовым договором, сотруднику можно поручить дополнительную работу, которую он должен исполнить в течение основного рабочего времени (ст. 60.2 ТК РФ). И всегда нужно продавать эту идею сотрудникам, как возможность получить другую профессию, освоить другие навыки, получить другие компетенции, которые обязательно пригодятся им в будущем, когда они станут на ступень выше.

Тема продвижения компании в интернете и формирования положительного имиджа работодателя очень современна и важна. В век информационных технологий одной из самых эффективных площадок для продвижения бренда является интернет. Поэтому на сегодняшний день стоит задача сделать все возможное, чтобы имидж компании как работодателя не снизился, а, наоборот, повысился. Социальные сети – это обязательная часть работы, которой должен заниматься отдельный сотрудник, либо развеивающий мифы, либо, наоборот, поддерживающий то положительное, что на самом деле есть.

Если все-таки возможности сокращения расходов на персонал у компании исчерпаны, то компания начинает задумывается о сокращении персонала. Здесь может помочь формула «20:70:10». Она означает, что 20% персонала – это ключевые специалисты, 70% – линейные специалисты, а 10% – сотрудники, не приносящие ощутимой пользы для компании .

В первую очередь необходимо сохранять ключевых сотрудников, это – основа бизнеса, «хребет». В их список входят топ-менеджмент, специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно найти на рынке (производственники и др.), руководители подразделений (линейный менеджмент), специалисты, владеющие важной и уникальной информацией предприятий, персонал, работающий с ключевыми клиентами, наставники, «носители» корпоративного опыта и некоторые другие. Среди 70% линейных сотрудников необходимо проводить внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого, а затем по результатам аттестации индивидуально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, уменьшении заработной платы, переводе его на более низкую должность или увольнении.

По сравнению с началом 2015 года статистика по сокращениям персонала организаций заметно улучшилась (рис. 3).

Рисунок 3. Планы работодателей в отношении численности персонала на ближайшие 3-6 месяцев

В первом квартале 2015 года 45% участников опроса сообщали, что собираются либо уже начали проводить сокращения. На сегодняшний день о планах по сокращению сотрудников сообщает только 14% работодателей. Высок процент тех, кто не собирается вести поиск новых сотрудников и планирует открывать вакансии только для замещения освободившихся должностей (43% опрошенных). Однако 24% компаний собираются в предстоящем году увеличивать штат .

Однако есть и сферы деятельности, в которых в последнее время происходят заметные сокращения – это банковская сфера. Сегодня большая часть услуг оказывается доступной клиенту через мобильное приложение или сайт банка, что значительно снижает нагрузку на офисы. Банковские руководители зачастую упоминают об этом, когда сокращают штат. Глава “ВТБ 24″ Михаил Задорнов, например, объявил данные, что за 3 квартала 2015 года общее количество операций, совершенных через интернет-банк, увеличилось в 1,5 раза, а общий объем операций вырос на 59%. Так же он упомянул, что по итогам 2014 года банк сократит 11% сотрудников (4000 человек по всей стране) и закроет 57 нерентабельных офисов . Ранее в этом году о значительных сокращениях заявляли другие банки (табл.) причем основные увольнения приходились на I квартал.

Таблица – Сокращение персонала в розничных банках России за первое полугодие 2015 г.

Весной 2015 года ВЦИОМ проводила крупное исследование социологического мнения по вопросу состояния рынка труда в России. По его результатам около 1/3 респондентов полагают, что могут быть задержки заработной платы (37%) или снижение размеров оклада (35%). Перевод на неполную рабочую неделю либо отправку в неоплачиваемый отпуск предполагают 30% опрошенных .

Согласно данным опроса, больше всего россиян волнуют сокращения на работе (своей лил близких) – с определенной долей вероятности этого уже ожидают 38% россиян, из них 7% точно в этом убеждены либо наблюдают подобное. Однако половина респондентов (50%) все же настроена оптимистично и считает, что этого не произойдет.

Каждый пятый респондент (20%) твердо уверен, что в дальнейшем найдет достойную работу без каких-либо трудностей. Треть опрошенных (35%) думают, что приложив определенные усилия, также смогут устроиться на работу, ничем не уступающую сегодняшней. Значительные трудности на пути поиска аналогичной работы видят 27% опрошенных, и лишь 12% думают, что не смогут трудоустроиться без понижения в должности либо зарплате.

Все организации индивидуальны и каждый способ снижения затрат нужно прежде всего хорошо спланировать, проанализировать полученные результаты, а затем уже принимать решение о внедрении, либо же поиске более выгодного способа.

Кризис заставляет руководителей работать по-новому. Особое внимание руководитель должен уделять главному ресурсу – своим сотрудникам, с помощью инновационных методов. Только в этом случае персонал будет чувствовать заботу руководства и станет работать с полной отдачей, что в итоге повысит лояльность работников к предприятию и будет способствовать нивелированию последствий кризиса и выходу из него.