Опросный лист аттестуемого специалиста. Аттестационный лист Образец оформления аттестационного листа

Для создания оптимальной системы оценки персонала в организации необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Рассмотрим основные методы оценки персонала:

1. Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) – самый простой и естественный метод оценки. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

3. Биографическое интервью – это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

4. Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

5. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода – быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов.

6. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

7. Интервью по компетенциям – это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко «подстраиваются» под требуемый для оценки набор компетенций.

8. Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости проведения.

9. Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс – это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

10. Aссессмент-центр – это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Точность этого метода в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-.центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация персонала - это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

Проведение аттестации персонала включает в себя следующие этапы:

1. Определение условий аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях, нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

2.Создание аттестационной комиссии. Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, т. к. состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.
С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать несколько аттестационных комиссий, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника решается открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению

3. Подготовка аттестации.Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

Опросный лист аттестуемого;

Анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации.

Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании. Пример опросного листа представлен в Приложении 2.

Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

Если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

Если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

Самостоятельность;

Настойчивость;

Умение отстаивать свою точку зрения;

Умение разбираться в вопросах;

Умение координировать и взаимодействовать;

Умение контролировать работу;

Поведение в напряженной ситуации;

Отношение к работе;

Отношение к критике;

Порядочность и честность;

Опыт работы;

Соответствие занимаемой должности.

Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационная карта заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.
Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем и с аттестационной картой.

4. Проведение аттестации. Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия, в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом, вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.

По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

Соответствует занимаемой должности и должностному разряду;

Соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду; аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;

Не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

Таким образом, данная методика организации и проведения аттестации позволяет:

На каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;

Определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Одним из основных этапов прохождения процедуры аттестации персоналом компании является заполнение аттестационных ластов на соответствие занимаемой долдности. Аттестационный лист содержит сведения, позволяющие оценить профессиональную пригодность каждого сотрудника. Как правильно заполнить данный документ? Кто его должен утвердить? Ответы на эти и другие вопросы – в нашем материале.

Краткая информация об аттестационном листе

Аттестационный лист на соответствие занимаемой должности,образец которого можно скачать в конце этой статьи, не имеет утвержденной законодательством формы. Зачастую его составляют в свободной форме на фирменном бланке юридического лица. Содержание документа зависит от целей проведения аттестации .

Члены аттестационной комиссии, проводящие тестирование сотрудников организации, должны использовать утвержденный бланка аттестационного листа, прилагаемого к Положению об аттестации, принятому в компании. Порядок оформления документа должен быть четко прописан в данном Положении, члены комиссии обязаны неукоснительно придерживаться его.

Документ можно оформить как в рукописной, так и в печатной форме. Допустимо использовать стандартные листы формата А4 или фирменные бланки организации. Заполненный аттестационный лист с ответами работника прилагается к протоколу аттестации .

Аттестационный лист обязаны подписать все члены комиссии. Сотрудник, проходящий аттестацию, также должен подписать документ после ознакомления с ним. Если он отказался подписывать его – комиссия составляет акт об отказе. Данное требование обязательно к выполнению, так как в судебной практике известны случаи, когда уволенные на основании результатов аттестации сотрудники восстанавливались на работе. А работодателям приходилось в судебном порядке доказывать, что отсутствие подписи связано с отказом сотрудников подписывать документы.

Пример заполнения аттестационного листа будет представлен далее.

Структура документа

Стандартный аттестационный лист обычно состоит из следующих разделов:

• сведения об аттестуемом сотруднике;
• сведения об образовании сотрудника;
• сведения о занимаемой должности, квалификационной категории;
• перечень вопросов и ответы на них;
• решение комиссии.

Аттестационный лист,образец которого можно взять за основу при составлении аналогичного документа, должен четко фиксировать результаты проведения проверки сотрудников на соответствие занимаемой ими должности. Дополнения и замечания со стороны членов аттестационной комиссии также следует фиксировать в документе.

Члены комиссии должны определить следующее:

• соответствует ли конкретный сотрудник той должности, которую он занимает;
• надо ли переводить работника на другую должность;
• есть ли основания для отстранения работника от выполнения трудовых обязанностей и т.п.

Заполнение аттестационного листа

• В верхнем левом углу документа прописывают название организации, в которой проводилось тестирование. Здесь же указывают дату и место проведения мероприятия.
• Ниже должно быть указано название самого документа.
• Далее надо внести персональные сведения о конкретном сотруднике: Ф.И.О., дату рождения, данные о полученном образовании, занимаемую должность (на момент проведения тестирования) и дату назначения на нее, трудовой стаж .
• Следующая часть будет посвящена вопросам, заданным сотруднику. Здесь подробно прописывают все вопросы и полученные ответы. Также можно кратко указать, из каких именно областей были заданы вопросы и удовлетворены ли члены аттестационной комиссии полученными ответами. Если членами комиссии или самим сотрудником были высказаны замечания или предложения – их также фиксируют в данном разделе.
• В заключительной части необходимо указать решение аттестационной комиссии касательно того, соответствует ли конкретный человек занимаемой должности, можно ли присвоить ему более высокую категорию и т.д.
• Затем необходимо прописать рекомендации и примечания членов комиссии (если таковые имеются).
• Ниже указывают Ф.И.О. председателя, секретаря и членов комиссии. Все перечисленные лица должны удостоверить документ своими подписями.
• Далее должен расписаться сотрудник, прошедший аттестацию. Этим он подтвердит факт ознакомления с документом.

Типичный опросный лист для анализа работы

1. Краткое описание должностных обязанностей (ваши основные обязанности)

2. Специальные квалификационные требования (укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения ваших должностных обязанностей)

3. Оборудование (перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми вы должны работать в силу ваших должностных обязанностей)

4. Регулярно выполняемые обязанности (дайте общее описание всех своих должностных обязанностей в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц)

5. Контакты (требует ли ваша работа контактов с персоналом других подразделений или внешних организаций? Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и их частоту возникновения/)

6. Руководство (входит ли в ваши обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными?)
() Да
() Нет
Если Да, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните

7. Принятие решений (опишите, какие решения вы принимаете при выполнении своих регулярных обязанностей)

8. Каковы будут вероятные последствия, если вы
(а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или
(б) выполните неправильное действие?

9. Ответственность за ведение записей (перечислите отчеты или дела, которые вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)

10. Частота управления. (Как часто вы должны консультироваться с вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений

никогда ()

11. Условия работы (опишите условия вашей работы: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)

12. Требования, предъявляемые данной работой (укажите минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу)
Образование:
Опыт:
Тип:
Стаж:
Специальное обучение:
Специализированные навыки:
Прочее:

13. Дополнительная информация (информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании вашей работы.)

Подпись работника

Кроме интервью и опросных листов, информацию для анализа работ можно получить и другими способами: с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала или составления списка заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Описание работы. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том, что делает работник, как он это делает и в каких условиях. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы. Большинство описаний содержит следующие разделы:

Определение работы

Краткое описание работы

Отношения, ответственность, обязанности

Полномочия

Стандарты исполнения

Условия труда

Спецификация работы

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания вами описания работ.

Ясность . Описание работы должно быть таким, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей . Убедитесь, что указали возможности и характер (существо) работы, используя фразы типа «для отдела» или «как требует менеджер». Включите все важные отношения.

Определенность . Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

вид работы;

степень сложности;

требуемые навыки;

степень стандартизации заданий;

степень ответственности за каждую стадию работы;

степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа «анализирует», «собирает», «подбирает», «планирует», «обслуживает», «поддерживает», «контролирует», «рекомендует» и т.п. Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более широкие обязанности.

Краткость . Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка . Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: «Поймет ли служащий суть работы, если прочтет ее описание?»

2.2 Оценка деятельности

После того, как вы составили описания работ, у вас появился надежный ориентир для оценки персонала. Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством как со стороны аттестуемого, так и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.

Какие чувства вызывают у вас слова «оценка деятельности»? Как вы понимаете этот термин?

ЗАДАНИЕ. Ответьте на следующие вопросы: (Да/нет) 1. Полезна ли оценка деятельности для организации, для самого сотрудника или для обоих? 2. В ходе оценки должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе? 3. Оценку деятельности лучше проводить официально или неофициально? 4. Как часто надо проводить оценку деятельности? 5. Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу? 6. Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? 7. Ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников? 8. Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю («отцу»), руководителю руководителя (т.е. «деду»), самому сотруднику, работнику службы персонала или нескольким из них вместе? 9. Оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? 10. Полезна ли оценка деятельности не только менеджеров, но и других сотрудников (например, технических служащих, рабочих и т.д.)? Если - да, то перечислите, для кого она еще целесообразна.

Если ваши представления об оценке деятельности обусловлены вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или не удачным) и тем, что вы считаете главным назначением оценки деятельности, возможно, после изучения этой главы они изменятся.

Ключевые идеи данного раздела: Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда интервью проводятся чаще и в большей степени неформально. Произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника – теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности. В настоящее время широко используется подход, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам. При этом важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

Если вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна ваша роль в этом процессе, то у вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда вы можете оценить, в какой степени вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы так, чтобы оценка соответствовала вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в какой позиции вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями, которые организация хочет достичь в результате проведения оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

ЗАДАНИЕ. Последняя оценка вашей деятельности проводилась вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? Перечислите в таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев: Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки Непосредственным руководителем (менеджером) Руководителем руководителя (менеджером менеджера) Какая система обычно используется в вашей организации?

Очевидно, что в осуществлении ежедневной обратной связи от руководителя к подчиненному решающая роль принадлежит вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил «дед», т.е. не ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда «дед» может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке, дополняющей формальную. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании «Са1f», где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые вносят свой вклад в оценку. Кроме того, вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки заинтересованы четыре стороны:

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, иногда противоречащие друг другу. Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

определить потребности в обучении;

улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделить потенциальных «птиц высокого полета» и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

1) улучшение текущей деятельности;
2) определение производственных целей и задач;
3) оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

произвести впечатление на босса;

увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

выяснить, каковы шансы на повышение по службе;

узнать, как была оценена его работа;

узнать о своих слабых сторонах;

узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудников, проводящих аттестационное интервью, различны. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете перед своим шефом, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в вашей организации нацелена на вопрос о денежных вознаграждениях, то вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит вам отдельно обсудить вопрос об улучшении работы.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

2.3 Методы оценки деятельности

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

АТТЕСТАЦИЯ Ф.И.О. работника _________________________ Должность ___________________________ Отдел __________________________________ Номер платежной ведомости_______________ Причина аттестации: Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результат четко превосходит многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. использования материалов, топлива или... , финансовым состоянием, организационной структурой. При планировании потребности в персонале в первую очередь должны приниматься во... Планирование в логистических системах 10. технология работы логистической системы 11. принципы и законы управления логистической системой Конспект лекций И анализ материальных потребностей различных частей производства, анализ области... решений, принимаемых управленческим персоналом логистических систем и... работы по сбору информации, нужной для планирования распределения товаров и услуг. 2. Анализ ... Планирование и учёт занятости работников регламентированный кадровый учёт персонифицированный учёт для пфр расчет заработной платы исчисление ндфл Регламент Для решения таких задач, как: планирование потребностей в персонале , занятости персонала, аттестация и управление финансовой... » предназначена: для автоматизации работ по аттестации работников. (в том числе и анализа ) 4.6 2 Документ «Аттестация... Планирование как инструмент принятия управленческих решений. классификация направлений планирования Документ 13. Планирование потребности в персонале и фонда заработной платы. 14. Планирование себестоимости... 7. Маржинальный анализ (задачи, методика). 8. Анализ имущественного состояния предприятия... 25. Организация и планирование работ на лесных складах...

Приложение 13.3 Опросный лист аттестуемого сотрудника 1. Ф.И.О._____________________________ 2. Должность_________________________ 3. Стаж работы в данной должности _______ 4. Какие успехи были у Вас в течение последнего периода______ 1. С какими трудностями Вы встретились?_________ 2. Были ли какие-либо ограничения или проблемы, повлиявшие на уровень достигнутого Вами? Как они могут быть устранены или облегчены?__________ 3. Как Вы думаете, что является Вашим самым большим преимуществом?_______

.

Еще по теме Приложение 13.3 Опросный лист аттестуемого сотрудника 1. Ф.И.О._____________________________ 2. Должность_________________________ 3. Стаж работы в данной должности _______ 4. Какие успехи были у Вас в течение последнего периода______ 1. С какими трудностями Вы встретились?_________ 2. Были ли какие-либо ограничения или проблемы, повлиявшие на уровень достигнутого Вами? Как они могут быть устранены или облегчены?__________ 3. Как Вы думаете, что является Вашим самым большим преимуществом?_______:

1. Определите, какие связи у вас были и есть. Срочно реанимируйте старые связи
2. Пример торговой системы для работы в коридоре. Принцип работы данной ТС
3. В школе Брэнсона мне нравится то, что здесь чувствуешь вдохновение. Занятия заряжают оптимизмом. Здесь ты всегда черпаешь энергию. Придя сюда, сразу забываешь обо всех своих трудностях, и думаешь только о развитии своего дела. Всем замечательным сотрудникам Virgin я хотел бы пожелать всего самого лучшего, и мне нужно сказать вам кое-что ещё: пожалуйста, продолжайте поддерживать школу Брэнсона. Мы любим вас. Спасибо!
4. 2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке.
5. Заполняем налоговую декларацию по налогу на прибыль Титульный лист - Лист 01
6. Настоящее правило успеха: «Сложные вещи мы делаем сразу, невозможные просто занимают немного больше времени…» (девиз ВВС США) Так можно жить только в одном случае: если работа для вас – это то, без чего вы не можете. То, от чего получаете огромное удовлетворение. И то, что у вас получается лучше всего. И все-таки ответ на вопрос о свободе и пассивном доходе есть! Только он вам может не понравиться… Все будет легко и просто, когда дивиденды и пассивный доход с ваших консервативных инвестиций (бан
7. Нужно иметь какие-нибудь преимущества. В противном случае бороться за успех будет гораздо труднее.
8. Коммуникации, убежденность в успехе и поощрение сотрудников при внедрении УВМ
9. – Какое у вас образование?– В школе я учил Библию. Остальному же меня научила улица.– Были ли хорошие школы в Америке?– Разве это было возможно? Все школы были построены в государстве, где правили белые, и рассчитаны на то, чтобы темнокожие люди знали своё место.– Ожидаете ли вы того, что белые даруют вам свободу или вы сами должны её отвоевать?– Белые не могут дать свободу даже самим себе. Ваши достижения не особо воодушевляют. ЛИЧНО Я НИЧЕГО НЕ ЖДУ ОТ ТЕБЯ. Я сам возьму то, что мне нужно, – и

1. Фамилия, имя, отчество __________________________________

2. Подразделение __________________________________________

3. Должность _____________________________________________

4. Год рождения ___________________________________________

5. Национальность _________________________________________

6. Семейное положение _____________________________________

7. Учебное заведение (год окончания) __________________________

8. Специальность __________________________________________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _____________________

10. Общий стаж работы ______________________________________

11. Стаж работы в данной должности ___________________________

12. Состоите ли в резерве (на какую должность)? _________________

13. Основные функции по должности? __________________________

14. Какой общественной работой занимаетесь? ___________________

15. Учились ли (учитесь) на курсах повышения квалификации (когда, где)? _____________________________

16. Имеете ли публикации, методические разработки, изобретения за период, прошедший со времени последней аттестации? ________________________

17. Какие награды (поощрения) имеете за период, прошедший со времени последней аттестации? _________________________

18. Имеете ли взыскания за период, прошедший со времени аттестации?

19. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?

20. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________

21. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________

22. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? __________________________

23. Кого предлагаете на свое место в резерв? _____________________

24. Удовлетворены ли вы своей работой и что вам мешает? _________

25. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико‑экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант)

«___» ___________ 200__г. аттестуемый ___________________

Анкета «Аттестация»

Уважаемые члены аттестационной комиссии!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя, специалиста и служащего. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по принципу «от лучшего к худшему».

Ваша задача – найти соответствующее высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если вы в чем‑то не уверены, пропустите эту характеристику.

Члены экспертной группы:

Директор по персоналу _________________________

Руководитель аттестуемого _____________________

Начальник отдела персонала _____________________

Социальный психолог __________________________

Протокол заседания аттестационной комиссии

Фамилия, имя, отчество _____________________

Должность _______________________________

1. На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:

1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) __________________

2. Общие выводы комиссии по аттестуемому:

2.3. Соответствует занимаемой должности, может быть рекомендовано поощрение (надбавки, награждение) _______________________

2.5. Занимаемой должности не соответствует. Рекомендуется понижение _________________________

2.6. Отмечается несоответствие занимаемой должности. Рекомендуется поискать новое место работы в течение 3–6 месяцев _______

2.7. Абсолютно не соответствует должности. Рекомендуется к увольнению ________________________

Председатель комиссии:

Директор по персоналу ____________________

Члены комиссии:

Начальник отдела персонала _________________

Руководитель аттестуемого _________________

Юрисконсульт ____________________________

Социальный психолог _____________________

«__» _____________ 200__г. С аттестацией ознакомлен ________

Опыт проведения аттестации персонала

В Нижегородском институте менеджмента и бизнеса данная методика аттестации применяется более десяти лет. Принят трехгодичный период аттестации для специалистов, служащих и молодых руководителей подразделений. Для профессорско‑преподавательского состава и ректората (ректора, проректора, деканов) установлен пятилетний период аттестации.

Основными формами промежуточной оценки персонала до аттестации являются: заполнение анкеты «Вакансия» при приеме на работу, ежегодный социологический опрос «Какой я руководитель?» (анонимный), персональный опрос по анкете «Качество трудовой жизни», ежеквартальное определение КТВ всех сотрудников института, социально‑психологическое тестирование (портрет личности) при приеме на работу и в случае перемещения в должности, пунктуальное ведение личного дела сотрудника с занесением сведений о перемещениях, наказаниях и благодарностях. Поэтому аттестационная комиссия располагает подробным личным делом работника для экспертной оценки «Аттестация».

Процесс аттестации начинается с издания приказа о ее проведении, назначения состава аттестационных комиссий по всем крупным деканатам и дочерним организациям, подразделениям. Как правило, аттестация проводится в феврале–апреле, когда руководители не заняты комплектацией и выпуском студентов. Ректор возглавляет комиссию по аттестации высшего и среднего звеньев управления (проректоры, деканы, заведующие кафедрами, руководители подразделений). Остальные комиссии (7 групп) возглавляют проректоры и деканы. С их помощью проводится аттестация преподавателей, сотрудников, служащих и рабочих. Аттестация проходит строго по описанным выше методическим правилам с использованием установленных форм документов.

Заключения аттестационных комиссий являются основой для принятия ректором кадровых решений по повышению в должности, перемещению, понижению и увольнению сотрудников. Наиболее сложным, конечно, является увольнение нерадивого сотрудника. За 10 лет работы был только один случай судебного разбирательства по вопросу увольнения, и он решился в пользу администрации института.

Каковы же основные условия отсутствия конфликтов, связанных с увольнениями?

1. Создание благоприятной рабочей обстановки и нацеленности на результат, четко определенный годовым планом подразделения. Хороший социально‑психологический климат в институте и его подразделениях, где «рыба не гниет с головы». В таких случаях коллектив сам вытесняет нерадивых сотрудников, нарушающих внутренние нормы поведения.

2. Качественное нормативное обеспечение работы персонала, определенное в Правилах внутреннего трудового распорядка, философии института, трудовых договорах, Положении о подразделениях, Положении об оплате труда и в должностных инструкциях.

3. Систематическая работа с молодежью по принципу «выращивания кадров»: выдвижение лидеров, подготовка специалистов по договору займа с отработкой в течение 3–5 лет, ежегодное повышение квалификации по норме – одна неделя для сотрудника за счет института, подготовка магистров, кандидатов и докторов наук по договору займа за счет прибыли института.

4. Четкая работа кадровой службы по принципам: «достижения поощряются – упущения записываются», «руководитель всегда прав», «пожизненный наем персонала». Все это отражается в подробном ведении личных дел сотрудников, где отмечаются все достижения и нарушения. Порицательное отношение к руководителям, «покрывающим» мелкие нарушения правил трудового распорядка и регламентов управления, допускаемые их подчиненными.

5. Применение четкого контроля в сочетании с воспитательной работой к вновь принятым сотрудникам всех возрастов в процессе адаптации, особенно к молодым руководителям и специалистам. Использование метода «опалы» сроком до одного года, когда выявляются случаи невыполнения плана, заданий руководителя, допускают нарушения внутренних правил и морали, а воспитательная работа не дает результатов. Сотрудник «в опале» лишается благоприятствования в карьерном продвижении, обучении, премировании и предоставлении социальных благ.

Использование указанных методов управления за последние 10 лет способствовало росту численности персонала с 40 до 400 человек (в 10 раз), снижению текучести кадров с 30 до 12 %, росту производительности труда (с учетом компьютеризации) более чем в 5 раз, ежегодному приросту основных показателей института на 20–50 %. Обстановку благожелательности и кадрового благополучия отмечает большинство студентов и клиентов института. Поэтому девизы «Кадры решают все» и «Организация – это кадры» подтверждены многолетней практической работой института, и важное значение в ней принадлежит эффективной оценке персонала.