Что включает в себя welcome тренинг. Welcom-тренинг в компании и корпоративные правила. Практика «Проведение адаптации»

О существовании "Welcome Тренингов" наслышаны многие, однако на практике далеко не каждому сотруднику, пришедшему в новую организацию, везет в полном объеме оценить все бонусы подобной системы адаптации новичков.

По сути, никакой реальной отработки навыков во время подобного тренинга не происходит, поскольку основная его задача - пробудить в новоприбывшем страстную и, по возможности, неукротимую веру в компанию, ее идеи и, разумеется, в продукт как таковой. В идеале "обращать" новичка в корпоративную религию доверяют опытным сотрудникам компании, хотя такая возможность, безусловно, есть не всегда.

В самом общем виде на первых порах новому сотруднику должны поведать основные сведения о конторе (история, партнеры, клиенты, достижения и так далее). Дальнейшими пунктами обязательной программы становятся данные о продукции, сведения о корпоративной культуре, об условиях работы, возможностях профессионального роста и т.д.

Однако зачастую вводный курс , который, к слову, в некоторых компаниях длится до нескольких дней, за неимением времени сводится к краткой, а порой еще и весьма сбивчивой речи кого–то из непосредственных руководителей. Заслуги компании представляются новому работнику в виде кадров глянцевой презентации, созданной на заре ее существования, и притом вовсе не для сотрудников, а для партнеров. Знакомство с продукцией ограничивается хаотично вываленными на стол каталогами, а представление коллективу свертывается до озвученных имени и фамилии. После этого "наставник", бросив какую–нибудь стандартную фразу вроде: "ну вы тут осмотритесь пока", скрывается в неизвестном направлении, унося с собой последнюю надежду на полноценное начало первого рабочего дня. Чтобы новый член коллектива не растерялся и не утратил запала, который, без сомнения, породила в нем бодрая презентация, показанная ему несколько минут назад, имеет смысл все–таки потратить чуть больше времени, чтобы ввести нового игрока в команду с наименьшими потерями.

Прежде всего , стоит лично познакомить человека с непосредственном руководством, а "высший эшелон" представить хотя бы по фотографии, чтобы новичок при случае не опростоволосился и как минимум сумел идентифицировать "главного", внезапно столкнувшись с ним в курилке.

Представлять нового сотрудника коллективу стоит в присутствии всех его будущих коллег, при этом, по возможности, добавив к имени и фамилии хотя бы пару фактов о новом герое. Неплохо предоставить человеку шанс представиться лично, позволив ему самому сказать о себе несколько слов. Вместо того чтобы пугать новоприбывшего многостраничными должностными инструкциями в четырех томах, заставляя его штудировать правила вдоль и поперек, лучше потратить день, но простым, человеческим языком все же разъяснить, а в идеале - показать на примере то, чем ему придется заниматься (из большого человеколюбия не менее важно заодно показать новичку путь к туалету, курилке и столовой).

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

задачи на испытательный срок;
мероприятия по адаптации;
перечень мероприятий к исполнению;
контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

вводный инструктаж о правилах в компании;
Welcome! Тренинг;
знакомство с сотрудниками;
обучение в учебном центре;
работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

дата и время их проведения;
фамилия и должность ответственного лица;
внутренний телефон ответственного лица;
место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

контрольные даты;

Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

оформление документов в отделе персонала;
прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

контрольные даты;
фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
- в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
- в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

история создания;
видение, миссия;
стратегические приоритеты и цели на текущий период;
структура, ключевые фигуры;
корпоративные мифы, истории успеха;
основные клиенты и партнеры;
освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:

описание сегмента рынка, на котором работает компания;
позиция компании на рынке;
основные конкуренты;
основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает следующую информацию:

основные положения корпоративного кодекса компании;
корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т. д.;
корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. Если организовать такие экскурсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно показать работу всех подразделений;
посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспозицию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
просмотр фильма о компании. Фильм может содержать информацию о создании и становлении компании, выпускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров). Показ фильма обычно осуществляется в том информационном

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

Книга продавца в розничном сетевом магазине;
Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

приветствие руководителя;
карту-схему предприятия;
описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
описание функций и сферы ответственности подразделений;
основные положения кадровой политики;
сведения о корпоративной символике;
словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
телефонный справочник;
дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка обычно включает в себя:

должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
Адаптационный лист;
Книгу сотрудника;
корпоративные памятки, положения;
последний выпуск корпоративного издания;
маркетинговые материалы;
корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день сотрудника

Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

интранет-страницу «Наши новички»;
электронную рассылку;
информационный стенд;
корпоративный бюллетень или газету;
личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

образование и опыт работы;
успехи и достижения в предыдущих проектах;
семейное положение, хобби и т. д.;
взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

Знакомство с коллегами внутри подразделения.
Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
имя и фамилия, должность;
основные задачи того и другого;
вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации

Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.

В данную группу входит обучение:

правилам работы с клиентами;
правилам работы с корпоративной базой данных;
составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.

Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивидуальный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

кого адаптируем?
когда это происходит?
как адаптируем?
кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

рабочие (основной и вспомогательный персонал);
ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

До начала работы нового сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подготовка рабочего места сотрудника (инструменты, одежда) (Н ). Направление сотрудника на медосмотр (СП ). Р ). Определение наставника (Р ). СП )	Подготовка рабочего места сотрудника (К ). Составление Плана вхождения в должность (Р ). Определение наставника (Р ). Подготовка Комплекта новичка (СП )	Подготовка рабочего места сотрудника (СП ). СоставлениеПлана вхождения в должность (Р). ПодготовкаКомплекта новичка (СП ). Информирование коллектива о новом руководителе (СП )
Вводный: первый день сотрудника в компании
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Инструктажи (СП ). Вручение документов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ). ВручениеКниги сотрудника и краткого перечня необходимых телефонов (СП ). Р/Н ). Плана вхождения в должность (Р/Н )	Оформление в отделе кадров. Ознакомление сПоложениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП ). СП ). ВручениеКниги сотрудника (СП ) К ). Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по подразделению (Р/К ). Беседа с руководителем и/или наставником. РазъяснениеПлана вхождения в должность (Р/Н ). Вручение Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )	Оформление в отделе кадров. Ознакомление сПоложениями, Должностной инструкцией. Инструктажи (СП ). Вручение документов: Правила внутреннего распорядка труда, Трудовой договор (СП ). ВручениеКниги руководителя (СП ). Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса (СП ). Знакомство нового сотрудника с коллективом и коллегами. Экскурсия по подразделению (Р ). Беседа с руководителем. РазъяснениеПлана вхождения в должность (Р ). Вручение Информационного диска, Комплекта новичка, Корпоративной газеты (СП )
Ознакомительный: первая неделя работы
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Переаттестация, оформление допусков(Р ) Посещение музея, просмотр фильма (СП )	Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая 20-минутный фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал. Посещение музея (СП )	Вводный курс (в том числе музей и фильм) (СП ). Знакомство с функциональными руководителями в других дивизионах (Р ). Посещение тренинга для руководителей (возможно индивидуальное проведение тренинга для нового руководителя) (СП )
Вхождение в должность: три месяца
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП )	Мониторинг исполненияПлана вхождения в должность (один раз в месяц) (СП )
Оценочный: за две недели до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
СП ). Наставник передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Н )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель передает в службу персонала план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р )	Напоминание руководителю (за две недели до окончания испытательного срока) (СП ). Руководитель передает в ДП план вхождения работника в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника (Р )
Заключительный: за три дня до конца испытательного срока
Рабочие	ИТР, специалисты	Руководители
Подведение итогов (Р, Н ). Обсуждение результатов (Р, Н, СП ). РазработкаПлана повышения квалификации работника (Р, СП )	Подведение итогов (Р, Н ). Обсуждение результатовПлана вхождения нового работника в должность (Р, Н, СП ). Р, СП )	Подведение итогов (Р ). Обсуждение результатовПлана вхождения нового работника в должность (Р, СП ). Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника (Р, СП )

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.

Welcome-тренинг – презентуйте компанию правильно

Одним из самых важных адаптационных мероприятий является Welcome-тренинг. Этот инструмент уже взяли на вооружение большинство российских компаний, даже те, в которых по каким-либо причинам пока нет четко прописанной системы адаптации.

Welcome-тренинг – презентация для новых сотрудников компании, в которой рассказывается вводная, необходимая информация о самой организации, ее истории, продукте/услуге, корпоративной культуре, структуре фирмы и т.д.

Проводит такой тренинг, как правило, менеджер по персоналу или специалист по обучению, они также могут привлечь к проведению мероприятия руководителей отделов и других сотрудников для того, чтобы более интересно и живо презентовать свою компанию.

Какие элементы должны быть в тренинге:

Сведения о компании: важные даты, история становления, первые лица компании и их фото. Структура компании, описание того, как компания помогает своим клиентам улучшить качество жизни, благодаря ее продукции/услугам, опишите портрет среднего покупателя. Главное, не превращайте эти слайды в собрание скучной информации, пестрящей многочисленными датами. Используйте больше фотографий и схем, минимум текста;
Продукты/услуги компании. Включите в эти слайды информацию и фото самых продаваемых товаров, информацию о дилерах или собственном производстве компании. О профиле деятельности компании должны знать не только специалисты отдела продаж и специалисты по работе с клиентами, но и офис-менеджеры, специалисты по подбору персонала и др. Не давайте в этом блоке углубленную информацию, т.к. в полном объеме она нужна специалистам далеко не на всех должностях. Тем, кто непосредственно работает с товарами, более детально о них расскажут руководители отделов;
Корпоративная культура. Включите в этот блок правила трудового распорядка, информацию о корпоративных мероприятиях, традициях компании, дресс-коде. Этот раздел лучше сделать не таким серьезным и формальным, как предыдущие. Например, вы можете изобразить всю нужную информацию в картинках: изобразить «неправильного» сотрудника и показать, какие «неправильные» действия он совершает – опаздывает на работу, одевается не по дресс-коду, небрежно говорит с клиентами, не сдает отчетность, оставляет бардак на рабочем столе и т.д.;
Мероприятия компании для сотрудников. Здесь вы можете кратко рассказать про этапы адаптации, тренинги, которые компания проводит для своих работников. Опишите, как проходит обучение, у кого можно получить необходимую литературу (может быть, у вас есть полка/шкаф с профессиональной литературой в общем доступе?);
Покажите фильм о компании. Будет здорово и полезно, если вы попросите каждый отдел компании или всех сотрудников снять небольшой фильм о работе в отделе/организации. Пусть он будет яркий и шуточный. Важно, чтобы он отражал действительность и мотивировал новых сотрудников.

Во время презентации вы вполне можете вовлекать слушателей в игру/обсуждения. Попросите их рассказать свое видение того, что такое миссия, корпоративная культура? Пусть они расскажут о самом-самом первом впечатлении о компании: увиденной на сайте вакансии, первом посещении офиса, собеседовании, просмотре сайта или группы в социальных сетях.

В конце Welcome-тренинга подарите новым сотрудникам красочные раздаточные материалы — «книгу новичка компании». В ней должны быть: телефоны отделов/необходимых для работы новичка сотрудников компании, информация о трудовом распорядке (время прихода на работу и уходя с нее, режим отдыха, обеденный перерыв), мероприятия компании (празднование Дней Рождений, Нового года, спортивные мероприятия, коллективный просмотр фильмов и т.д.), традиции компании, миссия компании, цитаты «старожилов» компании о работе в ней.

Первое впечатление о чем или ком-либо — наиболее важное для каждого человека. Сделайте так, чтобы изначальное впечатление о вашей компании было очень позитивным у всех новых сотрудников. Зажгите их своими идеями, расскажите обо всех плюсах работы в компании (помните, никакой лжи, она раскрывается уже в первую неделю работы и влечет за собой серьезные последствия для репутации организации). Welcome-тренинг – простой инструмент для долгосрочного результата.

Татьяна Щербакова, Ведущий эксперт SKV Business

Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» - раздался в ответ недовольный ропот.

Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.

«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», - поведала Алена Н.

Между скукой и бесполезностью

Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» - тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.

При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.

Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны - излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой - фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.

«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы - «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», - поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).

Штучный продукт

Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.

Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».

Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.

Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.

В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.

Организационные моменты

Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.

В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших - по необходимости, иногда - персонально для каждого сотрудника.

Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. (О том, как составить справочник для новичка см. ). «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.

С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.

Как представить?

Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:

фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
должность;
краткие сведения - какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
какие функции будет выполнять;
фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
номера телефонов, рабочий e-mail.

«Welcome! Тренинг» (или Вводный курс «Добро пожаловать в организацию!») – это хороший шанс «влюбить» новичка в компанию. Данный курс – не тренинг в привычном понимании этого слова: он не направлен на отработку каких-либо навыков. Его цель, помимо передачи знаний об организации и существующих в ней порядках, – сформировать и повысить лояльность новых сотрудников к компании.

Формы проведения

«Welcome! Тренинг» может быть представлен в одной из следующих форм:
1. Аудиторный . Это классический вариант вводного обучения. Его преимущества для новичков – живое общение как со старожилами организации (сотрудниками, проводящими обучение), что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы, так и с новыми работниками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Такая форма обучения рекомендуется, если:
§ на предприятие одновременно трудоустраивается много новых сотрудников;
§ обучается персонал удаленных филиалов.
В настоящее время на рынке есть много компаний, предлагающих услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов (которые готовят и периодически обновляют сами специалисты службы персонала главного офиса). Стили таких программ могут быть самыми разными: от строгого (преимущественно для банковских, финансовых структур) до веселого (тренинг в виде игры или мультфильма).
3. Смешанный вариант. Включает как аудиторные занятия, так и элементы электронного обучения. Именно данный формат сегодня самый популярный. Объясняется это тем, что он позволяет создавать сбалансированные программы: специалисты службы персонала определяют, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а когда целесообразно живое общение с опытными сотрудниками.

Продолжительность и периодичность

Продолжительность «Welcome! Тренинга» зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Программа длится, как правило, от 2 часов до 2 дней. В некоторых организациях такой адаптационный курс продолжается до 5 рабочих дней, но при этом включает и обучающие элементы. В «Московской ореховой компании» на «Welcome! Тренинг» отводится 3 часа.
Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники. Тренинг может проводиться еженедельно, ежемесячно или, например, раз в 3 недели, как в «Московской ореховой компании», где он включен в квартальный график обучения.
Планирование занятий на конкретный день недели и определенные часы, допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, позволяет линейным руководителям не забывать, что новый сотрудник его подразделения в это время будет отсутствовать.

Содержание Welcome! тренинга

Традиционно «Welcome! Тренинг» включает ряд информационных блоков:
1. Сведения о компании. Этот блок призван познакомить новичков с прошлым, настоящим и будущим организации. Они должны получить следующую информацию: история создания компании; ее миссия; стратегические приоритеты и цели на текущий период; структура и ключевые фигуры; основные клиенты и партнеры; освещение деятельности в средствах массовой информации; корпоративные мифы и истории успеха.
Одна и распространенных ошибок на этом этапе – использование презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж для клиентов компании. По той причине, что последние представляют собой внешнее окружение предприятия и входят в другую целевую аудиторию, что непосредственно влияет на расстановку акцентов в рассказе об организации. Это нужно помнить!
2. Производимые продукты/ оказываемые услуги. Помимо информации непосредственно о продуктах и услугах, в этот блок необходимо включить сведения о сегменте рынка, в котором работает компания, ее позициях на рынке, основных конкурентах. Даже если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, и им не придется работать с клиентами, рекомендуется к этому блоку не подходить формально. Любому члену коллектива, независимо от должности, будет интересно узнать о том, как производится продукция или предоставляются услуги. Вместе с тем, важно определить объем информации и глубину подачи данного материала.
3. Корпоративная культура. Разъясняются ее нормы и принципы, основные положения Корпоративного кодекса компании, стандарты в области дресс-кода, делового этикета; рассказывается о негласных традициях, о том, как проходят различные мероприятия, поздравления.
4. Корпоративная политика в области управления персоналом. Задача этого блока – донести информацию о возможностях, которые компания предоставляет сотрудникам, в следующих сферах:
§ профессиональный рост (виды и направления обучения, работа учебного центра, библиотеки);
§ развитие карьеры (порядок проведения оценочных процедур, примеры карьерного продвижения работающих сотрудников);
§ система вознаграждений (если она унифицирована);
§ условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
§ бытовые вопросы – где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь и т.д.);
§ отношения с профсоюзной организацией.
5. Экскурсия по компании. Например:
§ посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;
§ посещение музея компании;
§ проход по «Аллее славы».
Если организовать экскурсию не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм о ключевых подразделениях компании. После его показа можно провести новичка по некоторым другим отделам. Важно ознакомить его с работой всей организации.
Музеи есть далеко не на каждом предприятии – обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж своего существования. Например, из экспозиции музея одной из фирм, лидера на своем рынке, можно узнать о ее основателях, главных этапах ее развития, ключевых клиентах, социальной политике, проводимых благотворительных акциях и оказываемой спонсорской поддержке.
«Аллея славы» – условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах офиса. В некоторых компаниях есть доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Все это можно дополнить, например, небольшой подборкой снимков, сделанных на корпоративных мероприятиях.
6. Фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении организации, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных праздников и спортивных турниров).
Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный, мультипликационный фильм или просто подборка историй. Его подготовку лучше всего доверить профессионалам.
7. Ответы на вопросы.

Разработка Welcome! тренинга

К подготовке «Welcome! Тренинга» важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать следующие этапы:
1. Уточнение целей курса и ожидаемых результатов.
2. Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно (полгода, год) и могут подсказать, дефицит какой информации они испытывали, когда только пришли в компанию.
3. Подготовка содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе нужно выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
4. Оценка курса. Как было указано выше, «Welcome! Тренинг» не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать всего два шага:
§ фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д. В конце обучения участникам можно предложить для заполнения небольшую анкету, так называемый smiles-тест, включающий не более 7–10 вопросов;
§ проверка знаний с использованием тестов о продукте/ услугах, если в этом есть необходимость.

Пример
В «Московской Ореховой компании» дважды в год для персонала департамента продаж проводится Турнир по ассортименту. Его цель – проверка знаний об основных характеристиках производимой продукции. В назначенный день (дата объявляется заранее) каждый сотрудник заполняет один из вариантов теста, в котором предлагается ответить на 10 открытых вопросов. После проверки и выставления баллов рассчитывается средняя оценка по подразделению. Отдел, ставший победителем, получает право выбрать коллективный приз в рамках запланированного бюджета.

Кто проводит «Welcome! Тренинг»

Начинать адаптационный курс рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. В зависимости от размера и структуры компании это могут быть генеральный директор, кто-либо из его заместителей, начальник HR-службы. Участие в программе представителя руководства будет позитивно воспринято новичками и повысит статус самого вводного курса. Как вариант: можно подготовить видеообращение первого лица компании к новым сотрудникам.
Основную часть курса, как правило, проводит сотрудник службы персонала – тренинг-менеджер или специалист по подбору и адаптации. Описанием продукта/ услуг, чаще всего, занимаются работники соответствующего профиля – технологи, маркетологи.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела, может выступить сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Это позволит завоевать большее доверие новичков и, в то же время, будет дополнительной мотивацией для самого работника.
Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонала можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи новичкам знаний «из первых рук», такая форма вводного курса, как «Welcome! Тренинг» , позволяет дополнительно мотивировать уже работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.