Собеседование и собеседники. Характеристика, виды и методы проведения собеседования Характеристика по результатам собеседования

Примерно четверть кандидатов указывают в резюме недостоверные данные: приукрашивая свои навыки, увеличивают опыт, «избавляются» от вредных привычек и «приобретают» полезные. Потому принять человека на работу, основываясь на его анкете, ошибочно. Даже если с точки зрения профессионализма претензий у вас не возникнет, новый сотрудник может оказаться, например, агрессивным, медлительным или ненадежным и принести много проблем коллегам и руководству.

Чтобы минимизировать подобные риски, рекрутеры проводят собеседования, на которых можно оценить поведение, проверить знания кандидата, насколько он соответствует вакантной должности. Когда же проводить непосредственно оценку? Есть два варианта: в начале и в конце собеседования.

В начале личного интервью

Как правило, первыми задаются вопросы, выявляющие самые важные для желаемой работы качества кандидата. Если ответы и быстрая оценка удовлетворяют нанимателя, собеседование продолжается. Если нет – дальнейшая беседа не имеет смысла.

Пример: вы ищите специалиста по продажам. Чтобы понять его мотивацию, вы спрашиваете, каковы были результаты деятельности соискателя на прежней работе. Если в ответ претендент на должность начинает рассказывать о том, как он подняли престиж компании и какими способами шел к успеху – перед вами рядовой болтун. Можно попрощаться с ним. Конкретные цифры, достижения, преобразования, введенные на прошлом месте, говорят о профессионализме. Интервью имеет смысл продолжать.

Составляя вопросы для первой оценки, непременно ориентируйтесь на специфику вакансии. Так, для бухгалтера результативность не стоит на первом месте. Тут уместнее спрашивать о выполняемых операциях, объеме документации. Смог ли сотрудник привнести что-то новое в свою работу и как это отразилось на компании.

Для каждой должности необходимо продумать свой список вопросов, заранее просчитать варианты положительных и отрицательных моментов.

После интервью

Предварительная оценка по результатам первых 10-15 минут собеседования актуальна, если количество кандидатов велико. Она экономит время, затрачиваемое на беседу с каждым соискателем. В остальных случаях нужно оценивать претендентов по окончании интервью.

Оценка проводится по следующим основным параметрам:

общее впечатление;
личные качества;
соответствие вакансии;
мотивация.

Результаты прохождения испытания заносятся в протокол.

Оценка общего впечатления

Чем опытнее наниматель, тем больше информации о соискателе он может почерпнуть в ходе наблюдения. Иногда именно для этих целей на интервью присутствуют два рекрутера: один задает вопросы, второй – оценивает поведение кандидата. На что же стоит обратить внимание?

Пунктуальность. Когда человек пришел? Точно в назначенное время, заранее или опоздал?
Опрятность. В любой ситуации важен внешний вид человека. Даже если вы нанимаете грузчика, адекватный человек должен понимать разницу между выходом на работу и посещением офиса.
Активность. Как вел себя соискатель – был вялым, зажатым или активно включался в обсуждения, проявлял инициативу?
Внятность. Часто ли интервьюер переспрашивал вопросы, просил разъяснений или все понимал с ходу, отвечал по делу.

Хотя непосредственно на качество профессиональной деятельности эти параметры могут и не влиять, они важны при приеме на работу. Если потенциальный сотрудник не выделяется ничем выдающимся на фоне остальных, стоит выбрать того, кто произвел лучшее впечатление. Но если перед вами специалист экстра-класса, ему можно простить некоторые недостатки.

Оценка личных качеств

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, исполнительность – чтобы ни написал кандидат в резюме, все важные для работы моменты необходимо проверить. Так вы не только выявите неточности в указанных данных, но и поймете, насколько потенциальный сотрудник соответствует вашему корпоративному стилю.

Для оценки личности соискателя по каждому отдельному моменту можно воспользоваться небольшой шпаргалкой.

Качество для оценки	Варианты вопросов
Целеустремленность	1. Как вы ведете себя при возникновении трудностей? Делаете все, чтобы достичь результата. Откладываете до лучших времен. Просите совета. Делаете вид, что ничего не случилось. 2. Как вы поведете себя, если будет много сложностей и неудач? 3. Чего вы не смогли достичь в жизни? По какой причине?
Ответственность	1. Часто ли вы берете на себя ответственность за неудачи, возникшие в компании проблемы? 2. Как ваш личный результат на работе влиял на организацию в целом? 3. Приходилось ли вам прибегать к помощи других людей?
Самостоятельность	1. Когда вами были заработаны первые деньги? 2. Как давно вы живете только за счет собственных средств? 3. Сможете ли вы взять на себя управление рабочим процессом в сложной ситуации?
Предприимчивость	1. Удавалось ли вам быстро и удачно решить непредвиденную проблему? 2. С какими трудностями вам приходилось сталкиваться? 3. Каким образом вы получили предыдущую работу?
Стрессоустойчивость	1. Как вы себя чувствуете в условиях нехватки времени, давления? Сможете те ли принять важное решение? 2. В каких условиях вы себя чувствуете наиболее комфортно? 3. Какие условия могут привести к вашему увольнению с работы?
Способность к планированию	1. Вы можете выполнять одновременно несколько несвязанных задач? 2. Вы обычно ищите несколько способов решения проблемы или останавливаетесь на одном? 3. Расскажите, что вы планировали сделать в прошлом году, но не смогли.
Моральные ценности	1. За что нужно безоговорочно увольнять сотрудников? 2. Что стимулирует людей на работе? 3. В каких случаях вы можете оправдать ложь?

Старайтесь использовать открытые вопросы, они полнее раскрывают личность человека. Иначе вы рискуете «подогнать» претендента под свои рамки. Дополнительно можно узнать, в какой среде работал кандидат раньше, что ему там нравилось, а что нет. Уточните, что соискатель знает о корпоративных ценностях вашей компании. Какие из них одобряет, какие считает лишними и почему.

Оценка строится на соответствии наиболее важных с точки зрения вакантной должности качеств и соответствия кандидата им, а также корпоративным принципам компании. Так, для IT-специалиста коммуникабельность не является необходимой, а вот ответственности и предприимчивость – важны. А рядовому менеджеру по продажам не обязательно уметь планировать или брать на себя риски.

Соответствие вакансии

Эта часть интервью касается непосредственно профессионализма потенциального сотрудника. Проводить ее должен рекрутер, разбирающийся в тонкостях вакансии. Если это невозможно, прямое общение лучше заменить тестированием, выполнением заданий, результаты которых затем сможет оценить специалист. Можно попросить сделать краткую самопрезентацию, из которой вы узнаете о претенденте:

его образование, в том числе дополнительное;
трудовой стаж, занимаемые должности, места работы;
конкретные знания, навыки, умения.

В ходе разговора стоит поставить несколько задач, связанных с вакансией, чтобы оценить нестандартность мышления, скорость принятия решений, понять компетенцию работника. Нужно учитывать, что честно признание нехватки знаний в специфике работы или конкретной области предпочтительнее, чем пустая попытка изобрести ответ на ходу.

Затем нужно сравнить полученные данные с требованиями, предъявляемыми к сотруднику. Если заявленные требования полностью покрываются навыками кандидата, этот вопрос закрыт. Если же где-то не хватает опыта, надо продумать, что выгоднее компании – обучить честного, старательного и сообразительного новичка или продолжить поиск профессионала более высокого уровня. Зачастую принять окончательное решение помогает оценка мотивации.

Мотивация

Понять, чем руководствуется человек в принятии решений, выборе жизненных целей, важно для работодателя. От этого зависит эффективность работы, ее успешность.

Чтобы понять мотивацию кандидата, используются такие вопросы:

Почему вы решили уйти с прежнего места работы? Сколько времени прошло между принятием решения и первыми шагами к его исполнению?
Каковы ваши личные и карьерные планы на текущий год?
Какие предложения, кроме нашего, вы рассматривали? Чем они показались вам привлекательными?

Условно мотивы, движущие человеком, можно разделить на две группы:

стремление к успеху. Это активные люди, нацеленные на быстрое решение поставленных задач. Они легко адаптируются под изменяющиеся условия, хорошо справляются со стрессовыми ситуациями. Из них получаются хорошие исполнители, руководители;
стремление избежать неудач. Это дотошные, скрупулезные личности, стремящиеся все проверить и перепроверить. Они негибкие, с трудом переносят перемены. Им подходят проверяющие, контролирующие должности.

Получив ответы, вы сможете понять, насколько соискатель подходит для вакантной должности, сможет ли он принести реальную пользу компании или будет рядовым исполнительным работником без стремления к изменениям.

Окончательная оценка собеседования

Чтобы не подменять объективные впечатление субъективными, надо руководствоваться не собственным впечатлением о претенденте на работу, а четким соответствием его качеств предъявляемым требованиям. Сделать это помогает ведение оценочного бланка.

Строгой формы документа не существует: рекрутер сам составляет его, отмечая те пункты, которые считает важными для получения должности.

Приведем пример бланка оценивания кандидатов после собеседования.

ФИО соискателя

Вакансия

Дата проведения собеседования

Заявленное время начала

Реальное время прихода кандидата (при наличии опоздания, указывается его причина)

Фактические данные (пол, возраст, семейное положение)

Первое впечатление (вежливость, опрятность, нервозность, скованность)

Информация об обучении

Информация об опыте работы (место, стаж, должности)

Уровень владения иностранным языком

Наличие водительских прав, их категория, водительский стаж

Психологические качества, положительно влияющие на выполнение должностных обязанностей

Психологические качества, негативно влияющие на выполнение должностных обязанностей или несовместимые с работой

Личные качества, не совместимые с политикой компании

Личные качества, которые могут принести пользу компании

Соответствие дополнительным требованиям

Чтобы получить более полное представление, рекомендуется расписать оцениваемые качества по пунктам, сделав к каждому по 3-5 вариантов. Варианты расставьте по порядку, так чтобы первому соответствовал низший бал в оценке, последнему – высший. Например:

логичность мышления (отсутствие логики, неясный ход мыслей, ясное выражение мыслей, высокая сила убеждения, логичные суждения);
уверенность (застенчивый, заносчивый, слишком самоуверенный, несколько зажатый, уверенный в себе);
отношение к прошлой работе (ярко негативное, с долей недовольства, нейтральное, позитивное, позитивное с адекватной оценкой плюсов и минусов).
Таким образом надо расписать все критерии оценки, после чего посчитать количество набранных баллов. Способ помогает не только взглянуть на потенциального сотрудника с точки зрения цифр, но и сравнить его с другими кандидатами.

Татьяна Хорольская,
руководитель группы массового подбора персонала ЗАО «ТЛС-ГРУП»

Для достижения целей бизнеса организацией используются различные ресурсы - финансовые, материальные, человеческие, информационные и др. Во многом за счет грамотно выстроенных HR-процессов, начиная с подбора, адаптации, мотивации персонала и до управления талантами, организация при оптимальных затратах обеспечивает собственную конкурентоспособность и имеет возможности для дальнейшего развития. Поскольку тема управления человеческими ресурсами достаточно обширна, эта статья посвящена оценке персонала на этапе собеседования, как одному из значимых HR-процессов с точки зрения принятия решения о найме и дальнейшего эффективного использования человеческого потенциала внутри организации.

Собеседование - универсальный инструмент оценки

Подбор персонала, как известно, многоступенчат и состоит из следующих этапов:
определение потребности в персонале;
формирование профиля должности (какие задачи необходимо решать и какими компетенциями должен обладать успешный кандидат);
определение источников поиска и размещение информации об открытой вакансии в соответствующих СМИ;
оценка кандидата - анализ резюме, телефонные переговоры и, наконец, собеседования на разных уровнях, включая различные тестовые методики, оценочные мероприятия в формате Assessment-center и пр.;
принятие решения о приеме на работу.
Ключевая задача собеседования - получить достоверную информацию и определить соответствие кандидата предполагаемой должности, помня при этом, что не только мы, но и нас тоже выбирают (или не выбирают).

Правила проведения интервью

Собеседование - это основной инструмент оценки кандидата как в руках специалиста по подбору персонала, так и в руках заказчика, т.е. непосредственного руководителя будущего сотрудника, позволяющий принять решение о найме. Важно, чтобы интервьюер (человек, проводящий собеседование) владел этим инструментом если не в совершенстве, то на достаточно высоком профессиональном уровне.
Собеседование, как уже писали многие гуру рекрутмента, - это взаимный обмен информацией между соискателем и работодателем, своего рода переговорный процесс заинтересованных сторон, а не допрос интервьюера. В ходе собеседования обе стороны имеют равные права на получение информации, о чем, к сожалению, рекрутеры не всегда помнят.
Традиционно собеседование проводится по следующей примерной схеме:
1) знакомство;
2) презентация компании и вакансии;
3) интервьюирование;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) формальные договоренности.

Оптимальная структура интервью

Установление контакта. Важно произвести благоприятное впечатление о компании и о себе, дать возможность кандидату расслабиться. Уместно задать несколько общих вопросов, обозначить цель и структуру собеседования.
Краткая презентация компании и открытой вакансии. Показывая позитивные стороны компании, мы не только проявляем вежливость и уважение к кандидату, но и формируем мотивировку для стремления соискателя попасть на работу в компанию (всегда лучше работать с мотивированным кандидатом).
Непосредственно интервью с учетом выбранной методики (о техниках и методиках оценки речь пойдет немного ниже).
Вопросы кандидата к интервьюеру. На этом этапе соискатель имеет возможность задать интересующие его вопросы и составить более полное представление о будущей работе (плохо, если вопросов не оказалось).
Завершение собеседования. После того как все вопросы будут заданы, а ответы получены, необходимо подвести черту - поблагодарить кандидата и обозначить алгоритм дальнейшего взаимодействия. Важно четко обозначить сроки, в которые кандидат сможет узнать о результатах собеседования. Предлагаем следующую формулировку: «При положительном решении мы перезвоним Вам не позднее такого-то дня, или Вы можете связаться со мной самостоятельно (телефон, e-mail) и уточнить информацию».
Такая структура собеседования позволяет добиться нескольких целей: получить максимум информации, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и четко договориться о дальнейшем взаимодействии.

Оценка соискателя

Собеседование на вакансию любого уровня требует предварительной подготовки интервьюера, включающей понимание профиля должности, продумывание методик оценки, вопросов и их формулировок, формата взаимодействия с кандидатом, необходимости нескольких участников и т.д.
Таким образом, собеседование будет эффективным, если интервьюер:
1) понимает, кто и для каких целей ему нужен;
2) знает, как выявить наличие у кандидата необходимых компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков) для решения тех или иных задач.
Итак, в ходе собеседования мы:
составляем общее впечатление о кандидате как о человеке;
оцениваем профессиональные качества (знания, умения, навыки);
выявляем мотивацию соискателя;
определяем личностные характеристики, социально-психологические качества, способствующие или препятствующие гармоничному вхождению человека в коллектив, налаживанию взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными.
Поскольку мнение интервьюера о личности кандидата всегда носит субъективный характер, необходимо стандартизировать процесс оценки. При этом нужно сформулировать требования к кандидату и способы оценки квалификации кандидата. Это позволит всем участникам процесса отбора персонала оперировать единым понятийным аппаратом, оценивая одни и те же компетенции. Инструментарием для оценки тех или иных компетенций могут служить определенные наборы вопросов, кейсы, задания для деловых игр, оценочные листы, в которых фиксируются ответы кандидата.

Техники и методики оценки кандидата на этапе собеседования

Биографическое интервью. Основывается на предыдущем опыте и стиле работы кандидата. Считается, что поведение кандидата в прошлом является индикатором его поведения в будущем. Профессиональные знания, навыки и умения оцениваются при помощи заранее сформулированных вопросов относительно задач, которые решал кандидат на предыдущем месте работы, его профессиональных достижений или неудач и анализа причин того и другого. При формулировании вопросов важно говорить на языке фактов, прося соискателя приводить конкретные примеры из жизни, давая им оценки. Это предоставляет кандидату возможность проявить себя наилучшим образом.

Ситуационное (case-) интервью. Основывается на моделировании определенной ситуации и предложении кандидату описать свои действия, поведение или модель разрешения данной ситуации. Поскольку кандидат в ситуации оценки старается демонстрировать то поведение, которое считает социально правильным, тут можно оценить насколько его представления соответствуют ценностям организации, моделям поведения и будущей работе. Все кейсы условно можно разделить на три группы:
1) проверяющие конкретные навыки;
2) проверяющие ценности и взгляды;
3) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Для наглядности приведем ряд примеров

(таблица 1).

Ситуация (case)	Что оценивается
Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки не несете ответственности?	Переговорные навыки, конфликтность, а также умение разрешать сложные ситуации. Плохо, если кандидат начинает оправдываться, перекладывать вину на других сотрудников
Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, который сообщил о своем увольнении на предыдущем месте работы и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия? Обоснуйте?	Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях
Представьте, что вам одновременно поступили предложения от двух работодателей. Как вы будете делать выбор?	Мотивация
Дайте как можно больше вариантов разрешения такой ситуации: клиент настаивает на предоставлении ему скидки, которую вы не можете дать	Вариативность мышления, знание специфики продаж, умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов

Проективное интервью. Его особенность заключается в принципе построения вопросов. Вопрос формулируется таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а других людей. В основу данной методики заложен тот факт, что человек склонен проецировать свой опыт и установки на интерпретацию действий других людей, ситуации и пр. Таким образом, снижается вероятность получения социально желательных ответов. Но для получения высоковалидных результатов применения проективных вопросов, важно соблюдать несколько правил:
вопросы нужно задавать в быстром темпе, а кандидата просить давать первый ответ, приходящий в голову, или несколько различных вариантов. Однако первое, что приходит в голову отвечающему, имеет для него наибольшую значимость;
вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и снижает риск получения социально желательных ответов;
необходимо задавать открытые вопросы, т. е. начинающиеся с вопросительного слова и предполагающие развернутые объяснения;
задавая вопросы, не объединять их в тематические группы.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предыдущим контекстом собеседования, так они будут звучать естественно, не привлекая особого внимания кандидата.
Приведем несколько примеров проективных вопросов (таблица 2).

Проективный вопрос	Что оценивается?
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
Руководитель в отпуске, а люди в его отсутствие работают как обычно. Как вы считаете, с чем это связано?	Мотивация, лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Получив ответы на данные вопросы, можно сопоставить ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, проанализировать его мотивы.
Деловая игра. Это описание реальной ситуации, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, определенная последовательность событий, и формулируется проблема, которую должен решить сотрудник на предполагаемой должности. Проводится деловая игра в форме переговоров (с клиентом или подчиненным, если речь идет об управленческой позиции), это дает возможность оценить сами переговорные навыки, позицию в переговорах, аналитические способности вкупе с креативностью, вариативностью и пр., в зависимости от наших целей.
Кроме того, есть ряд универсальных вопросов, которые можно использовать для всех кандидатов. Думается, что у любого специалиста по подбору есть свои «любимые» вопросы, поскольку очень многое зависит от специфики организации и отбираемого контингента кандидатов. Ниже приводим несколько примеров таких универсальных вопросов из практики автора (таблица 3).

	Что оценивается
Какую работу для себя ищете? Что для вас важно при поиске работы (не менее трех критериев)?	Мотивация
Что вы считаете своими основными достижениями на сегодняшний день? За счет чего вам это удалось?	Уровень притязаний. Самооценка. Позитивное мышление
Случались ли у вас неудачи в работе? С чем они были связаны?	Самооценка, умение признавать ошибки и нести за них ответственность
Какими качествами характера должен обладать успешный (название должности)? Какими из этих качеств обладаете вы?	Понимание требований, предъявляемых к сотруднику на вакантной должности. Самооценка
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?	Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Для оценки поведения кандидата на собеседовании можно использовать оценочный лист, предлагаемый А. Крымовым (таблица 4).

Что оцениваем?	Особенности проявления
Точность	Пришел за несколько минут до назначенного времени
	Пришел задолго до назначенного времени
	Пришел с большим опозданием
Внешний вид, одежда	Одет модно, явно с «претензией»
	Одет чисто, аккуратно
	Одет небрежно
Активность в беседе	Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы
	Уровень активности обычный
	Активность низкая, вялый
	Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает
«Внятность»	Сходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы
	Демонстрирует достаточную «внятность»
	Не всегда правильно понимает заданный вопрос
	Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме

Оптимальным решением, на наш взгляд, является комплексный поход, включающий в себя несколько методик, дополняющих друг друга и позволяющих минимизировать ошибки при принятии решения. Такое объединение методик должно быть выстроено в систему, ориентированную на решение задач конкретной организации.

Библиография:
Закаблуцкая Е., «Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%». СПб: Изд-во «Питер», 2009. Иванова С.В., «Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналов, которые реально работают на практике», 2-е издание. - М.: Изд-во «Эксмо», 2005. Крымов А.А., «Вы - управляющий персоналом». - М.: «Вершина», 2006.

Что важно для вас при выборе идеального кандидата? Опыт, знания, умения? Выбирая сотрудника по строчкам в резюме и боевым наградам, всегда есть шанс получить «кота в мешке», общение и работу с которым приходится выстраивать месяцами. Мы уверены: есть лучшие способы узнать кандидата. Осталось только выбрать подходящий.

Как показывает практика HeadHunter, большинство российских работодателей выбирают кандидата по опыту. На собеседовании проверку в первую очередь проходят профессиональные знания, часто с несколькими этапами тестовых заданий. Оценка личных качеств сначала остается на интуиции рекрутера, а через неделю становится головной болью руководителя.

На деле знания и навыки - это только малая часть компетенций соискателя. На качество его ежедневной работы будет влиять мотивация, на умение убеждать людей - особенности характера, на быстроту обучения и понимания - уровень числовых и вербальных способностей. Оценивать их в несколько этапов собеседований - хлопотный процесс, который снижает мотивацию кандидата.

Мы решили узнать у руководителя карьерного направления HeadHunter Марины Хадиной, какие популярные у российских работодателей способы оценки кандидата работают лучше всего - от профессиональных тестов до полиграфа.

Собеседование по опыту

По данным HeadHunter, использует 80% российских работодателей

«Это главная особенность российского рынка труда. У нас нанимают так: был похожий опыт - берем. Однако на новом месте зачастую другая корпоративная культура, другие условия выполнения, иная модель рабочих обязанностей. Если человек хорошо выполнял работу в предыдущей компании, то совсем не факт, что он сможет выполнять ее на новом месте и это будет ему нравиться. Условно, если на собеседовании он хорошо продал вам ручку, это не значит, что он будет хорошо продавать услуги салона связи, т.к. тут ему придется ориентироваться в широкой и постоянно пополняющейся продуктовой линейке, а это никто при отборе не оценил. Обычное собеседование едва ли позволяет выявить структуру мотивации, способности кандидата, особенности его личности. А ведь именно они будут влиять на качество ежедневной работы сотрудника. Распознать их в получасовой беседе редко может даже очень опытный психолог. Поэтому собеседование по опыту даст слабый прогноз его успешности на новом месте, и если использовать только его то, пожалуй, это один из самых неэффективных способов оценки кандидата».

Личностный опросник

По данным HeadHunter, использует 22% российских работодателей

«Это опросники вроде OPQ (Occupational Personality Questionnaires), психометрическая оценка стиля поведения в профессиональной деятельности. Его полезно использовать буквально для каждого кандидата - ты фактически получаешь его сильные и слабые стороны и «инструкцию по эксплуатации» сотрудника. Например, узнаешь, склонен ли он к взаимодействию с людьми, к переубеждению их, предпочтет ли он работать в команде и как он будет воспринимать давления и неудачи и пр. Нужно понимать, что в подобном опроснике нет правильных и неправильных ответов: он всегда выбирает какое поведение ему более присуще, а какое в меньшей степени. Эффективность этих опросников проверена десятилетиями. Их нельзя просто скачать из интернета, это профессиональный инструмент, который избавляет вас от получения «кота в мешке»: В обычных условиях узнать так много о человеке вы сможете только через несколько месяцев плотного общения с ним».

Ассессмент-центр

По данным HeadHunter, используют 16% российских работодателей

«Лучший способ оценить кандидата. Часто длится целый день и включает в себя разные варианты активности: решение кейсового задания, связанного с будущей работой, наедине или взаимодействуя в команде, презентация этого решения перед комиссией, прохождение тестов на вербальные и числовые способности и личные качества кандидата. Ассессмент-центр проводят как для одного, так и для нескольких человек: кейс могут предложить для решения в группе и таким образом оценить командные навыки сразу нескольких соискателей. Это самый серьезный и комплексный способ оценить человека, который, к сожалению, сложно использовать постоянно - из-за высоких затрат по времени и стоимости. Поэтому, как правило, ассессмент-центр используют в больших компаниях. С его помощью выбирают наиболее подходящих среди специалистов и менеджеров среднего звена, молодых специалистов, топ-менеджеров. Но ничто не мешает изучить эту практику и взять на вооружение отдельные элементы».

Тесты вербальных и числовых способностей

По данным HeadHunter, используют 15% российских работодателей

«Достоверный способ узнать о том, насколько кандидат подходит для того или иного рода деятельности. Определяет его способности к анализу и обработке информации, понимаю текстов, графиков, умение делать выводы и прогнозы - все, что нужно специалистам и менеджерам любых отраслей. Работодатели обычно сами определяют, какие показатели им критично важны в результатах теста. Это отличный шанс для молодых соискателей и тех, кто хочет сменить род деятельности: он показывает возможности кандидата при недостатке опыта, когда нужно будет много осваивать новые знания. Особенно часто эти тесты используют при массовом наборе сотрудников - например, в ритейле: результаты легко сравнивать и выбирать лучших».

Нестандартные способы оценки

По данным HeadHunter, используют 8% российских работодателей

Полиграф
«В России он популярен, потому что им пользуются спецслужбы и военные. Я бы поставила под сомнение оправданность такого метода, но факт остается: полиграфом сегодня пользуются в отраслях, где ложь и воровство критичны для бизнеса. Например, на “детекторе лжи” проверяют будущих работников склада и ищут скелеты в шкафу у потенциального работника банка. Но опять же - этичность и достоверность этого способа под большим вопросом для меня».

Стресс-интервью
«HR-менеджеры или очень любят их, или очень не любят. Любят - те, кто умеет использовать или почему-то считает это забавным. Не любят, в свою очередь, те, кто считают их негуманными и бесполезными. Вторых намного больше. Его можно оправдано применить, если у человека на новом месте будут постоянные стрессовые ситуации и важна его выдержка и самообладание. Приведу пример. В одну FMCG-компанию искали директора по продажам. Его задачей было полностью перестроить отдел, вывести компанию на новые обороты - практически произвести революцию. При этом все сотрудники в коммерческом департаменте работали давно, их эффективность и мотивация была низкая. Поскольку задача стояла сложная, одним из этапов отбора стало стрессовое интервью. Как это выглядело: кандидат заходил в кабинет, в котором стоял стол, большое кожаное кресло и маленькая табуретка. HR стоял у стола и приглашал располагаться поудобнее. Кто-то садился на пол, стараясь быть оригинальным, кто-то садился на табуреточку или кресло. Выиграл человек, который зашел, посмотрел вокруг и сказал: «Как-то здесь неудобно, может быть, перейдем в другое место или попросим секретаря принести еще один стул?» На новом месте человеку предстояло разобраться в проблемах, принять решение и договориться об этом с сотрудниками, а не подстраиваться под текущую ситуацию. То есть на интервью создали стрессовый момент, который должен был смоделировать ситуацию на работе, и он смог выйти оттуда победителем».

Соционика, рисунки, астрология и др.
«Все это способы оценки, но не для HR-целей. Я знаю компании, которые используют астрологические прогнозы годами. Но назвать это профессиональными инструментами нельзя: достоверных научных исследований, которые подтвердили бы их эффективность, сейчас нет».

Разносторонняя оценка сотрудников - нормальная практика и для больших, и для маленьких российских компаний. Она автоматизирует процесс подбора и сводит к минимуму вероятность ошибки. Разговор об этих и других практиках рекрутмента мы обязательно продолжим в рассылке HeadHunter: следите за нашими новостями!

Цель проведения собеседования - получение достоверной оценки кандидата на соответствие должности, на которую он претендует. По итогам собеседования вы должны сделать формальную оценку кандидата.

Оценить кандидата можно по трем классическим критериям:

Соответствие кандидата должности (наличие способностей, знаний, опыта).
Мотивация и стабильность кандидата на будущем месте работы.
Личные качества и соответствие корпоративной культуре работодателя.

Какими методами оценки кандидата пользоваться при проведении интервью? Это зависит от степени вашей подготовленности или приверженности той или иной методике. Как правило, большинство рекрутеров применяют сразу несколько типов интервью, смешивая вопросы в зависимости от позиции, на которую подбирают кандидата.

Структурированное интервью (формализованное, стандартизированное). Проводится по строго структурированному стандартному образцу, соблюдается строгая последовательность заранее подготовленных вопросов с точными формулировками. Универсальный метод, имеет широкое применение в практике подбора персонала.
Интервью по компетенциям . Для начала сформируйте модель компетенций. Далее вам необходимо по пятибалльной шкале оценивать каждую компетенцию (любое деловое или личностное качество или знание). Очень эффективный метод для подготовленных пользователей, позволяет избежать субъективной оценки.
Стресс-интервью (провокационное интервью), когда для кандидата создаются стрессовые условия - например, в быстром темпе задаются вопросы на разные темы, вопросы слишком личного характера. Используйте очень осторожно и только если будущая работа кандидата реально будет проходить в стрессовых условиях.
CASE-интервью (ситуационное интервью) предполагает вопросы-задания, моделирование ситуаций, требующих от кандидата определенных действий или принятия решения. Удобно оценивать умения, навыки, модели поведения, а также такие сложные вещи, как обучаемость, стрессоустойчивость.
Проективное интервью . Вы задаете соискателю открытые вопросы не о нем, например: что побуждает людей эффективно работать? Получаем вполне конкретный ответ о мотивации данного конкретного кандидата. При этом он часто не понимает, что рассказал про себя. Очень эффективная вспомогательная методика для проверки моделей поведения, мотивации.

1. Структура и стиль общения

Соблюдайте общую структуру и этапность проведения собеседования. Последовательность важна, поскольку поможет вам сформировать более достоверную оценку кандидата.
Этапы типичного собеседования: 1) подготовка; 2) самопрезентация кандидата; 3) собственно интервью (серия вопросов); 4) презентация вакансии; 5) обратная связь и завершение; 6) обработка результатов.
Во время собеседования эмоциональный тон должен быть активным, приподнятым и доброжелательным. Темп речи деловой.
Недопустимы опоздания, проявления незаинтересованности в кандидате, проявление неуважения и открытое подозрение в том, что кандидат говорит неправду.
Инициатива в ходе собеседования должна исходить от вас. Рекрутер сам определяет регламент проведения собеседования, этапы и темы, своими вопросами очерчивает границы разговора. Кандидат должен чувствовать, что именно вы ведете переговоры.
Необходимо больше слушать кандидата (примерно 80% времени), чем говорить самому.
Если кандидат уходит от вопросов, пространно разглагольствует на отвлеченные темы - вежливо верните его в русло беседы, попросите не отклоняться от сути.
Анализируйте жесты и мимику кандидатов: закрытые позы говорят о скрытности кандидата, боязни сказать что-то лишнее, почесывание носа, прикрывание рта рукой - о лжи. Научитесь понимать язык жестов, невербальное поведение кандидата поможет вам лучше оценить его.
Для оценки мотивации и личных качеств кандидата откажитесь от закрытых вопросов, требующих однозначных ответов. Задавайте больше открытых вопросов. Закрытые вопросы задаются только для выяснения конкретной информации у кандидата.
Многие кандидаты в дальнейшем будут рассказывать о вашей компании, основываясь на опыте общения лично с вами. Это является элементом PR-коммуникации. Оставьте у кандидата представление о себе лично как о профессионале своего дела.

2. Как начать собеседование

Убедитесь, что переговорная подготовлена: помещение проветрено, чисто и убрано, стол и стулья установлены в правильной позиции, резюме кандидата и описание вакансии для озвучивания кандидату распечатаны и находятся под рукой.
Выйдите поздороваться с кандидатом или просто встаньте. Представьтесь, пригласите словами и жестом присесть. Подскажите, куда можно поставить сумочку или портфель (ничего не должно быть на коленях во время собеседования).
Человек, который нервничает, может быть закрытым на собеседовании. Это скажется на неверной интерпретации оценки данного соискателя на вашу вакансию. Сделайте максимум для того, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.
Расслабьте кандидата с помощью метода нахождения общей реальности. Скажите буквально две-три ничего не значащие фразы на общие темы, например: «Как добрались?», «Как легко нас нашли?», поговорите о погоде и т. д.
Объясните кандидату, в каком порядке пройдет встреча, сколько примерно времени она продлится. У кандидата на серьезную позицию можете уточнить, обладает ли он этим временем. Это сразу задаст деловой подход в общении с кандидатом.
Дайте понять кандидату, что данная встреча - обоюдовыгодные переговоры. Вам важно понять, подходит ли он вам на конкретную позицию, а кандидату - подходит ли ему ваша вакансия.
Не начинайте собеседования сразу со стадии вопросов. Некоторые из кандидатов нервничают или «закрываются», другие дают заранее подготовленные ответы.
Начинать собеседования надо со стадии самопрезентации кандидата. Цель - настроить кандидата на открытое общение и оценить коммуникативные навыки кандидата. «Елена, расскажите сначала немного о себе: какое у вас образование, какой опыт работы, а потом я вам подробно расскажу о вакансии, хорошо?»
Пока кандидат не выговорится, не надо перебивать его и задавать конкретные вопросы. Когда человек начинает говорить сам о себе, он постепенно успокаивается, начинает говорить то, что считает важным. Вам же это необходимо услышать и запомнить.
Уже в течение первых пяти минут самопрезентации вы можете оценить кандидата по следующим факторам: внешний вид, богатство либо бедность рассказа о себе, эмоциональная окраска разговора, чувство эмпатии, грамотность речи, логика суждений и т. д.

3. Советы по эффективной стадии интервью

Задавая уточняющие вопросы кандидату на стадии самопрезентации, постепенно переходите к активной стадии интервью по тематикам, которые вас интересуют.
Придерживайтесь следующей последовательности в тематике вопросов на стадии интервью: 1) образование; 2) места работы; 3) знания, навыки, опыт; 4) формальные вопросы (сертификаты, где живет и т. д.); 5) какие вакансии кандидат рассматривает сейчас; 6) причины интереса к вашей вакансии.
Если у кандидата небольшой опыт работы, задайте больше вопросов по его образованию. Почему выбрали этот вуз, эту специальность? Какие предметы нравились больше, какие меньше? Хотите (не хотите) работать по полученной специальности? Почему?
Задавая открытые вопросы, попросите рассказать кандидата о предыдущих местах работы. Как устроились на это место работы? Чем занималась компания, величина штата, специфика? Какие были ваши обязанности, и чем вы занимались? По каким критериям оценивалась эффективность вашей работы и вашего подразделения?
Оцените отношение кандидата к бывшему руководству. Кто был вашим непосредственным начальником? Как вас оценивало руководство? Как вы могли бы оценить эффективность вашего бывшего руководства по развитию компании? В компании был демократичный, авторитарный (другой) тип руководства?
Спросите о причинах увольнения кандидата с каждого места работы. Запомните эти причины. Спросите потом, если бы этих причин не было, кандидат остался бы работать либо все равно бы уволился?
Даже если вы понимаете, что человек перед вами играет кого-то другого, продолжайте задавать вопросы. Когда кандидат поймет, что вы настроены серьезно, желание играть исчезнет и начнется общение по существу.
Будьте осторожны, если кандидат на собеседовании высокомерен, демонстрирует собственную важность, доходит до панибратства, критикует предыдущего руководителя, не берет на себя ответственность за результаты, а винит коллег или обстоятельства - такой кандидат вряд ли вам подойдет на любую вакансию.
В конце эффективной стадии поинтересуйтесь у кандидата его хобби, какую литературу он любит читать, какую музыку слушать - это оставит у кандидата хорошее впечатление о вас, как о человеке интересующимся им не только как профессионалом, а у вас появится дополнительная информация к размышлению.

4. Советы по оценке мотивации кандидата

Для оценки мотивации и личных качеств используйте открытые вопросы. Это поможет снизить получение социально желаемых ответов.
Выясните, почему кандидат хочет сменить работу, почему ему работа нужна именно сейчас? Как давно ходит по собеседованиям? Сколько уже было собеседований?
Выясните личные планы и карьерные ожидания кандидата на будущее (ближайший год, три, пять лет).
Выясните, в какой корпоративной культуре привык работать кандидат, а какая корпоративная культура неприемлема для данного кандидата. Есть ли у кандидата отрицательный опыт работы, который может повлиять на работу на новом месте?
Спросите, есть ли в данный момент другие предложения, которые кандидат также рассматривает. Чем они его заинтересовали? Вы сможете понять, насколько ваше предложение конкурентно по сравнению с теми, которые кандидат уже имеет.
Спросите кандидата, почему его заинтересовала ваша вакансия и ваша компания? Соответствует ли она его ожиданиям? По ответу кандидата вы поймете, либо ваше предложение для него одно из многих, либо его искренне интересует исключительно ваша вакансия.
Во многих случаях уместен вопрос по зарплатным ожиданиям кандидата. Например: «Исходя из вашего опыта, текущей ситуации на рынке и личных планов, на какую зарплату вы сейчас рассчитываете?»
Для оценки мотивации некоторых кандидатов расскажите, насколько интересна, но вместе с тем тяжела предлагаемая работа. Если вам нужен мотивированный кандидат, нацеленный на достижение результата, наблюдайте - загорятся ли у него глаза.

5. Проведение презентации компании и вакансии

Сейчас хорошие кандидаты рассматривают предложения одновременно от нескольких работодателей. Поэтому при презентации вашего предложения ваша основная цель - «продать» кандидату именно вашу вакансию.
Подготовьте презентацию компании и вакансии заранее. Большинство кандидатов всегда настороженно воспринимают новую информацию о работодателе. Качественная презентация мотивирует кандидата.
Дайте кандидату максимум положительной информацию о компании и о предполагаемой должности. Расскажите, что является вашим конкурентным преимуществом по сравнению с другими работодателями.
Если кандидату неинтересно или он реально сомневается в вакансии, не переубеждайте кандидата: немотивированные кандидаты приводят к срывам закрытия вакансий.
Презентуя свою компанию, расскажите о сфере деятельности и специфике работы, положении на рынке, периоде существования, перспективах развития компании, конкурентных преимущества, особенностях корпоративной культуры.
Презентуя свою вакансию, расскажите о должностных обязанностях и полномочиях, структурном подразделении, его начальнике, кто будет в подчинении, целях перед новым сотрудником, перспективах карьерного роста, преимуществах, получаемых кандидатом от работы именно на этой должности.
Презентуя условия работы, подробно расскажите о месте и графике работы, рабочем месте, системе заработной платы на основной и испытательный срок, системе премиальных и бонусов, соцпакете, профессиональном обучении и т. д.
Рассказывая о заработной плате, необходимо говорить уверенно, не смущаться и не запинаться, говорить точную заработную плату либо точные границы заработной платы. Для большинства кандидатов это очень чувствительный момент.
Если система заработной платы состоит из многих переменных частей и процентов, на собеседовании лучше сообщить абсолютную среднюю заработную плату, которую будет получать кандидат при выполнении плановых показателей, и возможные границы.

6. Как правильно завершить собеседование

Получите обратную связь: вы должны понять, насколько заинтересовала кандидата вакансия, есть ли что-то, что смущает кандидата?
Внимательно слушайте и оценивайте кандидата: что он скажет вам сразу после презентации, какие вопросы он начнет задавать, как изменятся его мимика или поведение, количество и смысл вопросов, которые задает кандидат. Убедитесь, что сомнения развеяны, вопросы сняты.
Самый приемлемый вариант, когда у кандидата появляется несколько (3-5) вопросов, связанных в основном с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем спецификой бизнеса. По возможности развернуто ответьте на эти вопросы.
Вопрос об уровне материальной компенсации вполне уместен, на него необходимо ответить, но без излишней детализации. Если вопросы по заработной плате и другим социальным благам будут продолжаться, это должно стать для вас сигналом, что у кандидата доминирует материальная мотивация.
Вас не должна настораживать ситуация, если у кандидата нет вопросов вообще. Во-первых, это может быть связано с тем, что вы грамотно и подробно описали соискателю вакансию. Во-вторых, вопросы могут появиться после анализа полученной информации на следующих этапах.
Уточните у кандидата, возможно ли получение рекомендаций о нем на последнем и предыдущем месте работы, кто конкретно мог бы его рекомендовать (фамилия, должность, телефон).
Поблагодарите кандидата за интервью и договоритесь, каким образом кандидат узнает о результатах собеседования, какой будет дальнейшая процедура в случае положительного решения.

7. Как избежать типичных ошибок при проведении собеседования

Избегайте оценки кандидата лишь на основании интуиции, внутреннего убеждения, симпатии/антипатии к личности кандидата, «третьего глаза» и пр.
Избегайте проведения собеседования в форме допроса. Это ошибочно, во-первых, по этическим соображениям, во-вторых, таким образом, вы демотивируете наиболее успешных кандидатов и не получаете адекватной оценки кандидата.
Не позволяйте кандидату давить на вас и перенимать инициативу в ведении интервью, когда кандидат вместо того, чтобы отвечать на ваши вопросы, начинает задавать их сам. Как только почувствуете, что это произошло, сразу же вежливо верните такого кандидата к тому вопросу, на котором вы остановитесь.
Иногда кандидат вам очень нравится или претендует на более высокую зарплату, чем вы можете ему предложить. В желании заинтересовать такого кандидата велико искушение преувеличить достоинства вашей компании и вакансии, умолчать о недостатках. Избегайте этой ошибки - это может привести к срыву.
Не позволяйте кандидату расположить вас к себе настолько, чтобы общаться на короткой ноге по-дружески. Это будет мешать и при принятии решения по нему и в дальнейшей работе с ним, ведь вернуться в деловое русло будет очень сложно.
Избегайте размытых формулировок при описании заработной платы типа: «зарплата будет примерно такая-то», «зарплата будет зависеть от того, как успешно вы пройдете следующие этапы собеседования» и т. п.
Если кандидат отказывается проходить тест на оценку профессиональных знаний, аргументируя это тем, что ниже его достоинства заполнять какие-то там тесты, - не рассматривайте такого кандидата на данную позицию вообще.
Помните - вы оцениваете не человека, а кандидата. Нет универсально хороших или плохих кандидатов, есть подходящие и неподходящие кандидаты на каждую конкретную вакансию.

Екатерина Kpупинa

Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Прежде всего, следует отметить главные характеристики человека, который претендует на любую вакансию:

ответственность;
самостоятельность;
стремление к лидерству;
предприимчивость;
устойчивость к стрессовым ситуациям;
организаторские способности;
способность к планированию.

К каждой характеристики на собеседовании придуманы свои вопросы. Об этом и поговорим ниже.

Как оценивают на собеседовании?

В качестве примера мы предложим основные вопросы. Итак, целеустремленность — как проверить на собеседовании у кандидата:

умеете ли вы преодолевать трудности;
каково будет ваше решение при возникновении препятствий: не обратите внимания, продолжите действовать и добьётесь результата, отступите;
сможете ли вы выдержать большое количество неудач;
чего вам не удалось достичь в жизни и каковы причины.

Оценка ответственности:

можете ли вы брать на себя ответственность за поражения, проблемы и неудачи;
примите ли вы помощь от постороннего человека;
помогали ли вы кому-либо, когда это было, в чём это проявлялось;
влиял ли ваш рабочий результат на успехи компании, её сотрудников и как влиял.

Оценка предприимчивости:

можете ли вы выйти из сложной ситуации победителем;
будете ли вы предпринимать действия в неблагоприятных ситуациях;
с какими препятствиями, трудностями, проблемами вам пришлось столкнуться на предыдущей должности и как вы их решали;
как вам удалось устроиться на предыдущую работу.

Оценка самостоятельности кандидата:

когда вы заработали свою первую заработную плату;
куда вы потратили деньги;
как долго вы живёте отдельно от родителей;
как давно вы существуете на свои заработанные средства.

Оценка стрессоустойчивости:

способны ли вы принимать решение в ситуации, когда панически не хватает времени, появляется неопределённость, оказывается давление;
какие условия вам должна предоставить компания для успешной работы;
есть ли условия, при которых вы можете уволиться и приведите примеры.

Оценка организаторских способностей соискателя:

каким образом вы осуществляете контроль за своими подопечными;
каким образом с вашей стороны распределяются обязанности трудящихся;
за какие оплошности вы штрафуете, за какие достижения поощряете.

Оценка тактического и стратегического планирования:

сможете ли вы одновременно выполнять несколько поручений;
каким образом вы планируете свой день, время на работу;
сколько способов решения той или иной проблемы у вас обычно имеется;
сможете ли вы описать то, что запланировали год назад, чего не удалось достигнуть;
кто занимается составлением ваших планов;
что вы знаете о тайм-менеджменте.

Оценка лидерских качеств:

назначали ли вас когда-либо старостой;
имеете ли вы способность оказывать влияние на окружающих;
какие основные качества в вас ценят работники;
цените ли вы своего начальника и за какие качества;
три ваши негативных качества, которые отмечают коллеги.

Как проверить системность мышления на собеседовании у кандидата:

были ли в вашей жизни сложные ситуации и как вы находили выход;
вы действовали интуитивно;
были ли у вас варианты решения;
думали ли вы о причинах, которые вызвали данную ситуацию.

Как оценить моральные ценности сотрудника на собеседовании:

как вы думаете, что может побудить работника уволиться;
что стимулирует человека в работе;
за что стоит увольнять сотрудника сразу;
как вы думаете, оправдана ли ложь, в каких случаях.

Важно: вопросы могут быть различными. Всё зависит от компании и от должности, на которую претендует соискатель.

Факторы влияющие на анализ

Каждая должность предполагает характеристики, без которых работа не может приносить результаты. К примеру, у кандидатов на должность бухгалтера часто оценивают аккуратность; у менеджера по продажам – коммуникабельность, умение общаться; у руководителя – способность мыслить и т. д.

Итак, по каким основным факторам оценивается кандидат, который претендует на рядовую должность:

Умение высказывать мнение и идеи только после руководства.
Способность общаться с клиентами не более 15 минут.
В случае возникновения проблемы устранять её самостоятельно.
Умение выполнять поручения в срок.
Потребность заручиться поддержкой руководства и коллег.
Обсуждать поставленные задачи с руководством.

Если соискатель выбирает из вышеперечисленных характеристик те, которые правильны с точки зрения компании, то это идеальный кандидат на вакансию.

Внимание: при рассмотрении претендентов на должность следует также обратить внимание на возраст. Если соискатель с большим стажем трудовой деятельности находится в рядовых сотрудниках, то, вероятно, в нём отсутствует стремление развиваться, а его амбиции несовместимы с реальными возможностями.

А по каким факторам осуществлять анализ на собеседовании кандидата, претендующего на должность руководителя:

Осознание значения своей роли в развитии компании.
Адекватная оценка степени риска и важности информации.
Готовность общаться с клиентами и персоналом напрямую.
Умение доводить дело до конца.
Способность брать ответственность на себя.
Предприимчивость.
Умение вовремя найти причины и следствия возникшей проблемы и устранить их.
Способность в оценке качества работы.
Работоспособность и активность.
Способность разрядить обстановку и наладить контакты.
Умение признавать неудачи и быстро приходить в себя.
Склонность к неординарным решениям.
Заинтересованность в том, чтобы каждый добивался успеха.

Важно: при выборе кандидата на должность руководителя стоит учитывать, что человек, не умеющий принимать решения, использовать власть и выстраивать результативные коммуникации, не может претендовать на вакансию.

Как оценить кандидата в процессе собеседовании?

Итак, по каким главным критериям оценивается кандидат в процессе собеседования?

Точность:

соискатель пришёл на собеседование за несколько минут до оговорённых сроков;
кандидат пришёл задолго до начала интервью;
соискатель сильно опоздал.

Внешний вид кандидата, одежда:

одет аккуратно и чисто;
одет модно;
одет неаккуратно.

Активность в общении:

обычный уровень активности;
вялый, достаточно низкая активность;
кандидат сжатый, на вопросы отвечает чересчур кратко, беседу не поддерживает;
активный, живой, задаёт вопросы, активно поддерживает беседу.

Разборчивость, внятность:

воспринимает вопросы быстро, сходу даёт чёткие ответы;
достаточно разборчивый, внятный;
переспрашивает, не сразу понимает вопросы;
кандидат не понимает, о чём его спрашивают, даёт ответы не по теме, низкий уровень внятности.

Внимание: каждый рекрутер может составить критерии оценки кандидата по своему усмотрению и в зависимости от интересов компании.

После окончания интервью

После того как собеседование окончено, осуществляется сопоставление личных характеристик соискателя и должности, на которую он претендует. Затем подводятся итоги.

Нестандартные методы

Эти методы не рассчитаны на опытных соискателей с трудовым стажем. Лучше их применять на молодых кандидатах, не имеющих практического опыта за плечами.

Коллективная проверка и завышенная планка

Эта характеристика кандидата после собеседования проводится с группой претендентов на одну должность. Вместо стандартного опроса рекрутер предлагает различные неожиданные ситуации. Кандидаты должны быстро сориентироваться и предложить подходящие варианты.

Важно: такой способ выявляет у соискателя способность быстро мыслить, принимать решение, определять степень сноровки, умение работать в коллективе и самостоятельно.

Нередко рекрутеры тестируют соискателей с помощью метода «завышенная планка». Используется он и на опытных кандидатах. В данном случае предъявляется завышенное требование и составляется чёткая картина личностных характеристик и умений соискателей.

Проверка на поле боя и быстрота реакции

Эта методика часто применяется в период позднего отбора. Соискателю предлагается занять рабочее место на определённый период времени. Так проверяется его реакция и знания.

Соискателю предлагают ситуацию из ряда вон выходящую. Данная методика заключается в определении способности принимать правильные спонтанные решения.

Протокол собеседования

Протокол собеседования — это документ, который составляет оценочную характеристику кандидата на вакантную должность. Документ обязательно должен включать в себя общие данные, сведения личного характера и прошлый профессиональный опыт кандидата.

Формат протокола не регламентируется, то есть, может составляться рекрутером в зависимости от предпочтений компании. Документ создаётся заранее и заполняется максимально подробно.

В процессе всего собеседования в протоколе делаются заметки и фиксируются самые значимые моменты. В конце интервью рекрутером принимается решение: нанять кандидата или ему.

Пример заполнения

Ф.И.О. кандидата: Киселёва Екатерина Андреевна

Претендует на вакансию: менеджер по продажам

Установленное время начала интервью: 9:00

Фактическое время прихода кандидата (при опоздании следует отметить причину опоздания): 8:30

Первое впечатление от кандидата: опрятный внешний вид, доброжелательная

Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки: целеустремлённость, предприимчивость, умение найти выход из сложной ситуации, способность быстро принимать правильные решения

Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности: отсутствуют

Психологические качества, которые позволяют достичь совместимости с коллегами, связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации: общительность, коммуникабельность

Психологические качества, которые несовместимы с работой в компании: отсутствуют

Соответствие дополнительным требованиям: соответствует

Принять: принята на должность

Отказать:

Анализ всего интервью в целом

Прежде всего, необходимо выявить, какие именно характеристики кандидата являются наиболее значимыми для должности. На основе записей, сделанных в протоколе в процессе интервью, рекрутер должен проанализировать ситуацию. При этом хорошо бы учитывать свои впечатления от беседы с кандидатом.

В результате следует остановиться на одном из наиболее подходящих кандидатур и оповестить «счастливчика» о принятии на должность в устной или письменной форме.

Для каждой компании очень важно выбрать подходящего претендента на вакантную должность, ведь от этого напрямую будут зависеть её успехи. Поэтому заранее следует позаботиться о том, как будет оцениваться соискатель, по каким параметрам, личностным качествам, какие вопросы следует задавать в процессе собеседования, а также на какие мелочи обращать внимание.