Разработка и внедрение системы премирования в банках. Разработка положения о премировании, его основные элементы. II.1 Недостатки существующих систем премирования
Система премирования работников предприятия – это урегулированный внутренними актами организации порядок, который закрепляет, — каким образом, в каком размере и кому выплачиваются премии. Прочитав статью, читатель узнает, какие системы премирования могут применяться в компаниях, и какие элементы в них входят.
Разработка системы премирования персонала в организации
В силу ст. 192 ТК РФ работодатель имеет право поощрить тех сотрудников, которые добросовестно выполняют свои обязанности. Одним из способов вознаграждения является премия. Премиальные выплаты, которые по своей природе являются стимулирующими, в силу ст. 135 ТК РФ входят в систему оплаты труда. Кроме того, в данной норме прямо указано, что системы премирования сотрудников устанавливаются внутренними актами организации, в частности, -локальными актами, коллективными договорами, соглашениями. Не запрещается закрепить порядок премирования конкретного сотрудника и в трудовом договоре, в силу положений ст. 57 ТК РФ.
Для того, чтобы работа была организована максимально эффективно, внедряются системы премирования. На практике система премирования чаще всего состоит из двух элементов – окладная часть и премии. В большинстве случаев они устанавливаются локальным актом (ст. 8 ТК РФ), который именуют «Положение о премировании». Положение утверждается приказом руководителя организации. Иногда принимаются коллективные договоры, в порядке, предусмотренном главой 6 ТК РФ.
Основные элементы и системы премирования работников, показатели и условия премирования
Элементы системы премирования – это определенные критерии и показатели, которые определяют, — как, кому, в каком размере выплачиваются поощрения в рамках конкретной организации.
Элементами система премирования работников являются:
- Критерии для начисления премиальных. Это те показатели, которым должны соответствовать сотрудники для поощрения.
- Перечень сотрудников, подлежащих премированию.
- Порядок, по которому премии рассчитываются.
- Порядок и сроки начисления и выплаты премиальных.
- Порядок лишения премиальных.
- Порядок и основания для уменьшения размера премий.
Поскольку императивных требований к тому, какие элементы должны входить в систему премирования на предприятии законодательством не закреплено, в каждой компании их перечень определяется индивидуально.
Критерии для выплаты премии работникам, показатели премирования работников
Премии могут выплачиваться без всяких критериев, однако организуя систему премирования, работодатель стремится четко обозначить, в каких случаях сотрудники поощряются.
Критерии — это те или иные показатели, в случае соблюдения которых работник получает премиальные.
К ним могут быть отнесены:
- Выполнение/перевыполнение плана по производству продукции, оказанию услуг.
- Соблюдение сотрудниками требований должностных инструкций и трудовых договоров в полном объеме.
- Экономия ресурсов организации работниками при осуществлении деятельности.
- Заключение определенного количества контрактов за конкретный период – месяц, квартал, год.
- Отсутствие дисциплинарных взысканий у сотрудника в определенный период времени.
- Соблюдение норм и правил охраны труда.
- Выполнение в полном объеме положений локальных актов организации.
- Отсутствие брака произведенной продукции.
- Отсутствие обоснованных жалоб клиентов организации.
Критерии премирования руководителя, показатели премирования руководителей специалистов и служащих
В систему премирования может входить не только порядок премирования рядовых сотрудников, но и порядок поощрения руководителей, начальников отделов, и т.д.
В качестве показателей для премирования сотрудников могут применяться вышеуказанные (применяемые к обычным сотрудникам), а также иные, которые связаны с руководящим характером работы начальства.
К таким показателям премирования руководителей можно отнести:
- Эффективность работы всей организации (для руководителя), либо структурного подразделения (для начальников структурных подразделений).
- Объем выполненных работ сотрудниками под руководством конкретного руководителя.
- Отсутствие или минимальное количество брака продукции на вверенных руководителям участках.
- Соблюдение требований должностных инструкций и трудовых договоров подчиненными.
- Заключение руководителем или его подчиненными выгодных для организации контрактов.
- Выполнение важных задач, например, по организации повышения квалификации персонала.
Оклад плюс премия — система оплаты труда
Как уже упоминалось, чаще всего в организациях применяется система оплаты труда, в которую включается окладная и поощрительная часть. Размер оклада устанавливается в трудовом договоре с каждым сотрудником, а критерии для начисления премиальной части и размеры поощрений – в трудовом договоре, Положении о премировании, коллективном договоре.
Могут закрепляться абсолютно любые критерии для поощрения сотрудников и размеры премий.
В частности, во внутренних актах могут оговариваться следующие условия:
- Премии выплачиваются в размере оклада или любом другом размере, определенном внутренними документами компании, — ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, без всяких критериев.
- Премии выплачиваются в любом размере, определенном внутренними документами компании, при соблюдении определенных условий работником.
- Работник может получать поощрение дополнительно к окладу при отсутствии дисциплинарных и иных взысканий.
Такая система (оклад+премии) наиболее востребована в связи с ее простотой. Зарплата строится на двух китах – оклад, который выплачивается всегда, и премия, которая может выплачиваться на постоянной основе, либо в порядке, определенном внутренними актами компании.
Балльная система премирования работников
Во внутренних актах компании может быть установлена балльная система премирования и определены критерии оценки сотрудников для получения ими поощрений. За выполнение каждого критерия, поименованного в Положении о премировании, или ином акте, могут начисляться баллы. По накоплении определенного количества баллов работниками, они могут поощряться.
Вполне возможно закрепления системы отрицательных баллов (- 1, -2, и т.д.) за невыполнение тех или иных критериев поощрения. Для наглядности применяются балльные таблицы, которые позволяют более эффективно построить систему.
Приведем пример части локального акта, которым закреплена балльная система премирования:
В ООО «Ирис» действует балльная система премирования. Работнику организации выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере оклада в случае, если он набрал не менее 30 баллов за отчетный период. Баллы начисляются за выполнение следующих показателей:
Таким образом, в приведенном примере наглядно проиллюстрировано, что работник, выполнивший определенные критерии, набравший предусмотренное количество баллов, получит премию. Например, сотрудник выполнил план, не опаздывал на работу и не допустил брака. В этом случае он получает 30 баллов и поощряется по итогам месяца.
Вносятся ли записи о премиях, предусмотренных системой оплаты труда, в трудовую книжку
Премии в трудовую книжку чаще всего не вносятся. Отсутствие обязанности работодателя по их внесению в трудовую книжку регулярных поощрений, либо поощрений, предусмотренных системой оплаты труда, прямо указано в п. 25 Правил, утвержденных Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225.
Однако в п. 24 тех же Правил указано, что поощрения, предусмотренные законом или внутренними актами компании, полученные за трудовые заслуги, подлежат внесению в трудовые книжки.
Таким образом, работодатель вносит сведения о премировании в случае, если:
- Премия не предусмотрена системой оплаты труда (т.е. не поименована в трудовом договоре, Положении о премировании, ином акте, принятом в организации).
- Премия выплачена сотруднику в связи с его трудовыми заслугами, т.е. не к юбилею, празднику, и т.д.
Таким образом, в организациях могут применяться различные системы премирования. Выплата работникам премий – это право, а не обязанность работодателя. В связи с этим, выбор той или иной системы премирования зависит от пожеланий руководства организации.
Читайте еще больше полезной информации в рубрике: « «.
Объект премирования .
При определении объекта премирования следует учесть, что премиальные системы могут быть универсальными (для всех категорий работников) или специфичными (для отдельной категории персонала, профессиональной группы). В круг работников, премируемых по тем или иным показателям, должны включаться только те работники, которые могут оказать на эти показатели непосредственное воздействие.
Периодичность выплаты премий .
Премии могут выплачиваться:
– периодически (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно);
– эпизодически (например, премия за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ).
Условия и показатели премирования .
Определение показателей и условий премирования является наиболее ответственным этапом разработки премиальной системы. Условия премирования должны быть обязательно соблюдены, прежде чем будет начислена премия за достижение показателей премирования.
Показатели премирования подлежат количественной оценке и определяют размер премии.Например, улучшение качества продукции, снижение материальных затрат, повышение производительности труда и т.д. Количество показателей премирования в одной премиальной системе не должно превышать 2–3 показателя.
Шкала премирования .
Шкала премирования представляет собой алгоритм определения размера премии в зависимости от достигнутых показателей премирования.
Могут применяться и более простые шкалы. Можно устанавливать не процент премии к окладу, а сумму премии в зависимости от величины полученного эффекта (например, дополнительной прибыли, суммы заключенной сделки, суммы урегулированных претензий и т.д.). При разработке шкал премирования необходимо учитывать «порог ощутимости» прироста материального вознаграждения (около 10 %). Если премия составит менее 10 % оклада (тарифа, сдельного заработка), стимулирующего эффекта она не окажет.
Источник премирования .
Источник премирования характеризует, за счет каких средств организация выплачивает премию. Источники премирования дифференцированы по видам премиальных систем. Источниками премирования могут быть:
– себестоимость продукции (повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы относят на себестоимость продукции текущее премирование рабочих);
– прибыль – основной источник выплаты премии руководителям, специалистам и другим служащим, а также рабочим (кроме текущего премирования);
– достигнутая экономия расходов (по специальным премиальным системам).
Порядок выплаты премий
Не премируются работники и коллективы, допустившие производственные упущения, перечень которых разрабатывается организацией. Порядок выплаты премий регламентируется Положением о премировании. Значение Положения о премировании для организации заключается еще и в том, что оно определяет перечень премий, выплата которых возможна, а следовательно, по нормам трудового и налогового законодательства, экономически оправданна. Указанные премии могут быть отнесены на уменьшение налоговой базы по налогу на прибыль путем включения этих выплат в расходы на оплату труда. Следовательно, любые премии, перечисленные в Положении о премировании (если не указано прямо, что они финансируются из чистой прибыли), уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль.
Виды премиальных систем
В зависимости от периодичности выплаты премии бывают трех видов: текущее премирование, специальные премиальные системы, единовременное премирование.
Текущее премирование . Текущее премирование осуществляется за основные результаты производственной деятельности. Для рабочих устанавливается, как правило, ежемесячная периодичность премирования (источник – себестоимость), а для руководителей, специалистов и служащих – ежеквартальная (источник – прибыль), так как показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Можно выделить два подхода к текущему премированию:
– премия начисляется за улучшение показателей ;
– за нарушения работников депремируют .
Нужно отметить, что депремирование является неэффективным средством мотивирования персонала. Как правило, депремирование связано не с негативными результатами работы, а с невыполнением должностных обязанностей, нарушением производственной дисциплины и пр. Распространенность практики депремирования на российских предприятиях тесно связана с нарушением первого принципа премирования: премия начисляется не за улучшение показателей, а выплачивается как гарантированная надбавка за выполнение должностных обязанностей. При таком подходе вместо разработки показателей премирования (а это сложная методическая проблема) составляется список упущений, за которые размер премии снижается. Таким образом, роль премии как средства стимулирования результативности и производительности не выполняется. Необходимо помнить, что именно текущее премирование формирует переменную часть заработной платы, следовательно, оно должно быть связано с результативностью.Текущее премирование рабочих (премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности) может быть индивидуальным и коллективным. Индивидуальное премирование целесообразно использовать, когда организация производства предполагает относительно обособленное выполнение отдельными рабочими своих производственных функций. Премия начисляется на основную заработную плату рабочего. Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации оплаты труда рабочих. Его цель – создание у рабочих заинтересованности в общих конечных результатах работы подразделения (бригады, участка, цеха). Премия начисляется по коллективным показателям премирования на заработную плату бригады или отдельного рабочего. Коллективная премия, начисленная бригаде, распределяется между членами бригады (как правило, с использованием коэффициента трудового участия).
Примеры показателей текущего премирования для рабочих (сдельщиков и повременщиков) основного производства:
Текущее премирование служащих (руководителей, специалистов и других служащих), как правило, осуществляется ежеквартально. Главное направление премирования служащих – это стимулирование фактического улучшения результатов работы.
Соответственно, главная задача текущего премирования служащих – установление показателей премирования, отражающих результаты работы подразделений. Для производственных подразделений (цехов) показатели текущего премирования определяются достаточно просто (выполнение производственных заданий или плана).
В практике работы организаций применяют следующие варианты организации премирования работников функциональных подразделений:
– по показателям, отражающим результаты работы данного подразделения , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования основных показателей деятельности организации в целом;
– по показателям, отражающим основные результаты деятельности организации в целом , с использованием в качестве дополнительных показателей премирования результатов работы данного подразделения;
– по показателям премирования, отражающим результаты работы как данного подразделения, так и организации в целом .
Специальные системы премирования за достигнутые результаты по отдельным видам работы, например:
– за экономию конкретных видов материальных ресурсов ;
– за создание и внедрение новой техники ;
– за разработку и внедрение рационализаторских предложений и др.
Специальные премиальные системы – это очень гибкий инструмент. Они могут вводиться на определенный срок, для отдельных категорий работников или для выполнения определенной задачи. Источником выступает достигнутая экономия. Эти премии могут быть периодическими или разовыми. При достижении поставленных целей специальные премиальные системы могут отменяться, и разрабатываться новые – для решения новых задач.
Единовременные премии . Единовременное премирование широко распространено и разнообразно по видам :
– премии за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ . Данный вид премий позволяет руководителю поощрить работников, выполнивших соответствующие работы качественно и в срок. Учитывая, что в условиях рынка экстремальные ситуации достаточно вероятны (изменения законодательства, рыночной конъюнктуры и пр. события, которые могут повлечь необходимость пересмотра положений и инструкций, перерасчета тарифов и др.), данный вид премирования находит применение на практике;
– корпоративные премии . Этот вид премий выполняет функцию дополнения системы морального стимулирования материальным стимулом. Сочетание морального и материального стимулирования наиболее эффективно при формировании и поддержании лояльности персонала и корпоративных ценностей организации. К корпоративным премиям можно отнести премии к профессиональным праздникам, к юбилейным датам компании и сотрудников, по итогам профессиональных конкурсов и пр.;
– вознаграждение по итогам работы за год . Данный вид премий – один из широко распространенных в отечественной и мировой практике.При определении размера вознаграждения по итогам работы за год необходимо помнить, что «порог ощутимости» в данном случае – 10% не от месячного, а от годового оклада, соответственно, размер вознаграждения по итогам работы за год должен быть сопоставим с месячным окладом.
Существуют и другие признаки классификации премиальных систем:
– количество учитываемых в системе премирования показателей или каких-либо других характеристик – выделяют простые и сложные системы;
– характер нарастания вознаграждения в системе премирования относительно принимаемых во внимание параметров – могут быть пропорциональные, прогрессивные и регрессивные системы премирования;
– охват системой премирования отдельных работников или коллективов (групп) работников и, соответственно, учет результатов и размеров премий – с этих позиций системы премирования могут быть подразделены на индивидуальные и коллективные (групповые).
Премирование труда - дополнительная форма вознаграждения персонала, которая выплачивается работнику из прибыли в случае достижения плановых конечных результатов предприятием в целом или конкретным подразделением. Различают несколько форм премирования трудовой деятельности.
Индивидуальное премирование основано на базе установленных нормативов
Коллективное премирование основано на базе установленных нормативов по категориям работников, но за достигнутые общие (коллективные) результаты труда. Распределение премии внутри трудового коллектива осуществляется на основе коэффициентов трудового вклада (КТВ) и должностных окладов (тарифных ставок).
Премирование из выручки - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента от выручки или абсолютной величины премии.
Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Это главная форма поощрения в бригадном и коллективном подряде.
Премирование из прибыли - работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от величины должностных окладов.
Необходимые условия для осуществления новых принципов премирования появились в России в 1990-х гг. в результате приватизации предприятий и развития рыночных отношений в материальном производстве.
Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Большое значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности предприятия или организации. Это балансовая прибыль, объем реализованной продукции (продаж) и качество продукции (процент брака). Состав показателей определяется заранее экспертным методом. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам.
Начисление премии за перевыполнение плана осуществляется в процентах по конкретным показателям: выполнение плана по товарной продукции (объему продаж) - Птп; выполнение плана по номенклатуре выпускаемой продукции - Пнп; выполнение плана внедрения новой техники и технологии - Пнт; выполнение заданий по экономии ресурсов - Пэр; снижение себестоимости продукции, работ и услуг - Псб; высокое качество произведенной продукции, работ и услуг - Пкч.
Общий размер премии (П 0) рассчитывается путем сложения премиальных выплат: По= (Птп + Пнп+ Пнт+ Пэр+ Псб+ Пкч).
Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату. Абсолютный размер премии для рабочих и служащих определяет руководство организации, исходя из балансовой прибыли, иногда процент премии резервируется в фонде оплаты труда.
Премирование персонала осуществляется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый способ премирования - выплата определенного процента от основной заработной платы:
Зп = ((Зо-Зд) * (100 + П 0)) /100 - (3 0 -3д),
где З п - премиальный заработок работника (премия), руб.; 3 0 - основная заработная плата, руб.; З д - дополнительная заработная плата, руб.; 100 - переходный коэффициент от процентов; По - общий размер премии, %.
Второй способ премирования основан на распределении части чистой прибыли или фонда материального поощрения (Ф мп) между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ) работника.
Премия конкретного работника рассчитывается так:
Зп = КТВ1/ ∑ КТВ1 * Фмп, где КТВ1 - коэффициент трудового вклада I -го работника (в долях) определяется руководителем подразделения в диапазоне 0 - 2 и утверждается правлением организации; ∑КТВ1 - сумма КТВ по всем работникам организации, доли; п - численность работников организации, чел.; Ф мп - фонд материального поощрения организации, руб.
Преимущество способа - более демократичный характер распределения премии без учета влияния основной и дополнительной оплаты труда, которые по отдельным критериям работников могут различаться в 8 - 10 раз.
Третий способ - премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный. В малом бизнесе (до 100 человек) влияние высшего руководства на прибыль вполне конкретно и определенно и данный метод может быть принят за основной. Премия (З п) рассчитывается в процентах от выручки, от реализации, балансовой прибыли или валового дохода: Зп = В*Кв; Зп = БП*Кп; Зп = Д*Кд,
где В - выручка от реализации, руб.; БП - балансовая прибыль организации, руб.; Д - валовой доход организации (выручка за вычетом материальных затрат), руб.; К в, К п, К д - коэффициент долевого участия (премия) соответственно от выручки, прибыли, дохода организации, доли.
Выбор конкретного способа расчета зависит от принятого в организации способа исчисления результата деятельности (выручка, прибыль, доход), типа предприятия (малое, среднее, крупное) и отрасли экономики (коммерция, строительство, промышленность, образование, наука и др.). Коэффициенты долевого участия (премирования) должны быть обоснованными. Важен и удельный вес премий в общей оплате труда работников. При значениях премии более 40%, она принимает значение других видов оплаты труда.
Билет 9.
| " |
Александр Литягин , Источник: Книга "Технология управления персоналом в России. Опыт профессиналов."
I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).
I.1. Почему людей нужно мотивировать?
Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить. Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.
I.2. Монетарные компоненты корпоративной мотивации.
Для того, чтобы создать правильную систему монетарной мотивации, рекомендуется:
I.2.1 Создать интегрированную систему управления персоналом (Приложение 1)
I.2.2 Создать систему базовых окладов (Приложение 2)
I.2.3 Создать систему управления по целям (Приложение 3)
I.2.4 Создать премиальную систему (Приложение 4)
I.3. Существует ли идеальная система базовых окладов?
Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные (я их называю инвестиционными) факторы, соответствующие ключевым компетенциям. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций. При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.
I.4. Существует ли идеальная премиальная система?
Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день я не вижу существующего стратегического решения данного вопроса. Однако, на мой взгляд, нам в процессе консультирования наших клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение. До сих пор мне не доводилось встречать аналогичное решение, если кто-то из читателей обладает большей информацией на этот счет, буду Вам признателен, если Вы поставите меня в известность.
II. В поисках IIS - дефектные системы премирования
II.1 Недостатки существующих систем премирования
Учебник по премированию любой транснациональной компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.
II.2. Типичные ошибки при создании премиальных систем
II.2.1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.
II.2.2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).
II.2.3. Упущение важнейшего понятия: "правильное производственное поведение". Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.
II.2.4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: "Счастливых людей не бывает", "У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны", "Идеальной системы премирования не существует".
В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу. Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы.
II.3. В каких случаях премию выплачивать не следует?
Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню. Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие. Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников. В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.
В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.
Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.д.) и не демотивировало хороших сотрудников Петербургского филиала. Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями.
II.4. Существующие подходы к построению премиальной системы компании
II.4.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит "по-братски" между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим. Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.
II.4.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес. Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).
II.4.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: "Захочу - дам, не захочу - ничего не дам". Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.
II.4.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
Непрозрачность системы для сотрудников,
"Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.
II.4.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
II.4.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.
II.5. Почему идеальная премиальная система не существует?
Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.
III. IIS - идеальная система премирования.
III.1. Правильный подход к премированию
Вопрос комплексного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.
Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать
Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.
По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.
Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.
Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" (IIS).
III.2. Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?
На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.
Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.
Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.
Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.
Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.
III.3. Технология описания правильного производственного поведения
Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:
Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.
Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.
Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.
III.4. Психология премирования
Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.
Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.
Связь между удовлетворенностью и результативностью.
Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.
Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.
IV. Методологические аспекты.
В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.
Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.
IV.2. Диапазон премирования.
IV.2.1. Вилка премирования.
Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.
IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.
Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)
Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.
График зависимости правильности поведения от премий.
Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.
IV.2.3. Пороги премирования
Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.
Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.
Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.
Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.
IV.3. Матрица Ответственности
В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.
Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.
С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.
Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).
Рис 2. Матрица ответственности (смешения).
* - % к окладу.
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).
Рис 3. Матрица премирования.
V. IIS-Практика.
V.1. Как бюджетировать премирование?
Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).
Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.
V.2. Премирование руководителей подразделений
Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.
V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений
Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.
V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений
Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным. С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.
Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.
V.5. Конфликты в IIS
IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.
IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.
Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.
VI. IIS - советы по внедрению.
VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.
Внедрение МВО+. (Приложение 3)
Наличие сильной команды топ-менеджеров.
Желание ее внедрить.
VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.
Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.
Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.
Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)
Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)
Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.
Издание приказа о введении новой системы премирования.
VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег
Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.
Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.
Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.
Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.
VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли
В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.
VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.
Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.
VI.6. Премирование и законодательство.
Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.
VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.
После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.
В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.
Этим я еще раз хочу подчеркнуть, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.
Приложение 1.
HRC 2000 - Интегральная система управления персоналом
Приложение 2.
Компенсации: оклады.
(Base Salary - BS)
1. Цель: Обеспечить объективную и гармоничную систему (отражающую ценность должности для компании) оплаты персонала в области базовых окладов.
2. Обязательное условие: Нет.
3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля KCL (Список ключевых компетенций - Key Competencies List).
4. Краткое описание: Модуль BS представляет собой технологию внутренней и внешней гармонизации окладов компании. Технология основана на классическом методе бальной оценки (Hay-method), адаптированном для использования в российских условиях.
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Провести внутреннюю гармонизацию окладов в компании;
5.2. Построить внутрифирменную шкалу окладов (grades, разряды);
5.3. Установить размеры вилок окладов для каждой должности;
5.4. Привести оплату в компании в соответствие к внешнему рынку в зависимости от стратегического позиционирования компании на рынке труда;
5.5. Объективно определять размер оплаты для любой новой должности в компании.
7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Compensation Policy. Base Salary), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;
7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Compensation Policy. Base Salary Handbook);
Приложение 3.
Управление по целям.
(Management by Objectives - МВО+)
1. Цель: Создание объективной и точной системы стратегического, тактического и оперативного управления по целям (задачи, приоритеты и критерии выполнения) для компании, подразделений и сотрудников.
2. Обязательное условие: Нет.
3. Желательное условие: Нет.
4. Краткое описание: Модуль МВО+ представляет собой усиленный вариант классического метода управления по целям (Management By Objectives). "МВО+" - это инструмент стратегического, тактического и оперативного управления компанией, подразделением, сотрудниками.
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Максимально полно и гибко использовать ресурсы компании;
5.2. Оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на период;
5.4. Иметь объективную основу для универсальной системы премирования;
5.5. Научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.
6. В ходе проекта в компании проводятся:
6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;
6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 ведущих топ-менеджеров компании);
6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров;
7. По результатам проекта предоставляются:
7.1. Полный комплект нормативных документов в бумажном и электронном виде: положение с приложениями (MBO Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.);
7.2. Компьютерная программа (опционально);
7.3. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (MBO Policy Handbook);
7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;
7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.
8. Срок реализации проекта по внедрению "МВО+" 30 календарных дней.
Приложение 4.
Интегрированная премиальная система.
(Integrated Incentive System - IIS)
1. Цель: Подкрепление и мотивирование правильного поведения сотрудников с точки зрения достижения бизнес-целей компании.
2. Обязательное условие:Наличие внедренного модуля МВО+ (Управление по целям - Management By Objectives)
3. Желательное условие: Наличие внедренного модуля BS (Компенсационная политика: оклады - Base Salary)
4. Краткое описание: Модуль IIS представляет собой универсальную, максимально приближенную к идеальной премиальную систему. Данная система основывается на результатах достижения подразделениями и сотрудниками поставленных целей (модуль "МВО+").
5. Внедрение модуля позволит:
5.1. Подкреплять премиями только правильное производственное поведение;
5.2. Уйти от бесконечного перебора критериев премирования для различных подразделений;
5.3. Учитывать при премировании результаты работы сотрудника, подразделения и компании в целом;
5.4. Сделать премиальную систему компании абсолютно понятной для сотрудников и руководства;
5.5. Сделать премиальную систему динамичной, позволяя руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей, без изменения механизма премирования.
6. В ходе проекта в компании проводятся:
6.1. До 2-х фокус-групп с менеджерами компании;
6.2. До 5 трехчасовых сессий Комитета (участие до 5 топ-менеджеров компании);
6.3. 1 однодневный обучающий семинар для линейных менеджеров.
7. По результатам проекта предоставляются:
7.1. Полный комплект нормативных и методических документов в бумажном и электронном виде: Положение с приложениями (Incentive Policy), бланки, формы отчетности, графики, таблицы и др.;
7.2. Пособие для линейных руководителей и сотрудников (Incentive Policy Handbook);
7.3. Компьютерная программа (опционально);
7.4. Дополнительные консультации в процессе внедрения в объеме до 6 часов;
7.5. Консультации в режиме офф-лайн (телефон, E-mail) - до 3-х месяцев после окончания проекта.
8. Срок реализации проекта составляет 30/60 календарных дней.
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
