Разработка рекомендаций по повышению качества предоставляемых услуг в санаторно–курортном комплексе. Управление качеством санаторно-курортных услуг Повышение качества услуг санаторно курортной организации
«ОРГАНИЗАЦИЯ САНАТОРНОКУРОРТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Рекомендовано Федеральным агентством по туризму в качестве учебного пособия для обучения студентов вузов по направлению подготовки...»
-- [ Страница 10 ] --
организация работ по качеству - создание или улучшение системы качества, обеспечение материальными ресурсами, создание необходимой инфраструктуры и рабочей среды;
управление персоналом.
Эти функции относятся к общему руководству качеством (quality management) и образуют «вертикальную петлю качества». Они организуют производственный процесс на предприятиях гостеприимства и задают ему необходимые параметры.
Во вторую группу включаются функции, которые относятся к оперативному управлению качеством курортных услуг (quality control) и образуют «горизонтальную петлю качества»:
контроль качества в производственном процессе;
информационное обеспечение качества;
разработка мероприятий, направленных на повышение качества, а также на устранение, предупреждение и профилактику дефектов;
принятие оперативных решений по разработанным мероприятиям;
реализация мероприятий при управлении производственным процессом.
В соответствии с функциями управления модель управления качеством санаторно-курортных услуг должна содержать следующие основные направления действий.
1. Формирование политики в области качества.
2. Организация работы по качеству.
3. Анализ функционирования системы качества со стороны руководства.
4. Документальное оформление системы качества.
5. Взаимодействие с потребителем.
6. Разработка и ведение документации.
7. Управление процессами.
8. Контроль и оценка качества курортной услуги.
9. Анализ соответствия качества услуг требованиям потребителя.
10. Осуществление корректирующих воздействий.
11. Подготовка кадров.
12. Применение статистических методов.
В разработке моделей качества предприятий курортной индустрии необходимо также учитывать параметры качества рекреационных и природных ресурсов региона, как один из важнейших компонентов устойчивого и стабильного развития предприятий.
На рисунке 7.2 представлена графическая модель управления качеством санаторно-курортных услуг.
Рис. 7.2. Модель управления качеством санаторно-курортных услуг
Структурирование функции качества опирается на результаты анализа маркетинговой информации, в ходе которого определяются основные компоненты стратегии санаторно-курортной организации в достижении конкурентных преимуществ через удовлетворение требований потребителей к качеству обслуживания на наиболее приемлемых для них условиях.
Выходом процесса маркетинга и соответственно входом процесса проектирования будет краткое описание услуги. Функцией проектирования услуги является установление стандартов по услуге. При этом стандарты должны отражать требования к самой услуге (спецификация услуги), к предоставлению услуги (спецификация процесса оказания услуги) и к методам контроля выполнения требований стандартов (управление качеством услуги). Функцию процесса оказания услуги можно сформулировать как выполнение требований стандартов по услуге и, следовательно, выходом этого процесса будет выполненный стандарт. При этом следует подчеркнуть определяющую роль персонала в достижении требуемого стандарта обслуживания. Обратная связь между удовлетворенностью потребителей и общества и всеми процессами создания услуги обеспечивается путем введения процесса оценки качества выполненных услуг исполнителем и потребителем. Степень реализации функции каждого процесса определяет его качество и, в конечном итоге, обуславливает качество всей системы оказания услуги. Субъектом оценки качества услуги выступает потребитель, и качество определяется степенью его удовлетворенности. Потребителя интересует, удовлетворяет услуга его индивидуальные потребности или нет, а не хороший или плохой стандарт, выполняется он или нет. Поэтому, рассматривая услугу в системе качества, можно говорить о существовании двух систем оценки ее качества: с точки зрения исполнителя (как совокупности качества выполнения внутренних процессов) и с точки зрения потребителя (как степени удовлетворенности услугой).
Действенная оценка и контроль исполнения предполагают эффективную обратную связь от участников и потребителей санаторно-курортного обслуживания по результатам проводимых инноваций.
Механизм этой обратной связи предусматривает:
оценку уровня обслуживания - анкетирование отдыхающих по результатам их восприятия полученного обслуживания (анкета);
накопление и обработку статистики анкетного опроса;
постоянную работу по уточнению структуры функции качества и рабочей модели управления качеством санаторно-курортных услуг на основе анализа ключевых процессов, элементов ключевых процессов, определяющих восприятие их качества.
Выделим семь основных принципов управления качеством санаторнокурортных услуг, соответствующих требованиям стандартов ИСО 9000.
1. Ориентация на гостя. Постулат «гость всегда прав» обязателен для организации курортной индустрии, так как для гостя работают все сотрудники санатория. Гость - это источник доходов организации. Главная задача здесь заключается в сборе информации из многих источников, которая в дальнейшем интегрируется в процесс, позволяющий делать обоснованные выводы относительно потребностей и желаний гостей.
2. Лидерство руководителя. Руководство санатория должно обеспечивать организацию работы таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности гостя.
3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал от руководителя до горничной должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством, сотрудники рассматриваются как самое большое богатство здравницы, руководителю санатория необходимо создать условия, чтобы раскрыть и использовать его потенциал. Каждый сотрудник должен понимать степень своего участия в деятельности организации и чувствовать свою востребованность в общем деле.
4. Процессный подход. Процесс обслуживания состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются все работники санатория. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей гостей. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.
5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности санатория во многом зависят от обеспечения управления системой взаимосвязанных процессов. Любая курортная организация должна стремиться к объединению процессов, с помощью которых можно отследить соответствие санаторно-курортной услуги потребностям гостей. Только применяя системный подход, становится возможным полное использование обратной связи с гостем и выработка стратегических планов по внедрению системы качества.
6. Постоянное улучшение. Этот принцип предполагает максимальное удовлетворение потребностей гостя количеством и качеством предоставленных санаторно-курортных услуг, превосходя в этом конкурента.
Соотношение цены и качества - это главный показатель деятельности санатория. Но нельзя забывать: то, что вчера казалось наивысшим достижением, сегодня может оказаться ниже уровня конкурентоспособности, поэтому только постоянное совершенствование всех бизнес - процессов организации даст превосходный результат.
7. Принятие решения на основе фактов. От принятия различных управленческих решений зависит дальнейшее развитие предприятия. Их эффективность основывается только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих, базирующихся на положениях гостей. Также принятие решений может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников и направленных на повышение качества санаторно-курортных услуг. Только коллективное принятие решений, опирающихся на факты, поможет избежать грубых ошибок, влияние которых неминуемо сказывается на деятельности предприятия.
Система управления качеством услуги является, в свою очередь, элементом системы большего масштаба - организации. Современная концепция управления качеством концентрирует свое внимание на достижении требуемого качества именно на уровне организации, и существующие системы (менеджмента и обеспечения) качества (МСК ИСО 9000, TQM, Европейская модель превосходства в бизнесе и т.д.) ориентированы на обеспечение эффективности функционирования организации через качество как характеристику этой эффективности.
Основные требования к системам обеспечения качества курортного продукта формируются в соответствии с международными стандартами ИСО 9000, а также ГОСТом Р 50691-94 и направлены на обеспечение необходимого качества предоставляемых потребителю услуг.
Управление качеством на основе стандартов серии ISO 9000 В настоящее время широкое распространение получили стандарты системы менеджмента качества серии ISO 9000. На рисунке 7.3 представлен основной процесс оказания санаторно-курортных услуг в соответствии с рекомендациями по применению стандарта ISO 9001 в медицине (IWA 1).
Рис. 7.3. Модель процессного подхода для санаторнокурортного учреждения (по С. А. Балакину с соавт., 2012) Согласно этой схеме, основная деятельность санаторно-курортного учреждения описывается в виде цикла: идентификация требований, проектирование, планирование, предоставление и мониторинг услуги пациенту (клиенту).
Идентификация требований заключается в выявлении ожиданий пациентов, обратившихся за санаторно-курортной услугой (элемент 1), а также в определении потребностей по результатам диагностики (элемент 5). Проектирование и разработка обслуживания (элемент 6) заключается в формировании перечня услуг (составлении курса лечения). Исходя из разработанных курсов и программ лечения, в санаторно-курортном учреждении осуществляется планирование (элемент 7) и мониторинг услуг, чтобы наилучшим образом выполнить ожидания потребителей и заинтересованных сторон. Планирование проводится как при построении процедур обслуживания в целом по учреждению, так и по конкретной услуге для конкретного пациента. Предоставление услуг (элемент 8) заключается в самом процессе санаторно-курортного лечения в соответствии с заявленными планами лечения, требованиями законодательства и клиентов, стандартам здравоохранения, критериям аккредитации. В процессах управления и обеспечения ресурсами учреждение обеспечивает исполнителей (элементы 2, 4) соответствующим медицинским персоналом, помещениями, инструментами и оборудованием для проведения исследования, базами данных, энергетическими и другими ресурсами. Мониторинг (элемент 9) предусматривает контроль состояния пациентов в соответствии с нормативными требованиями, фиксируемыми в истории болезни, оценку результативности и эффективности лечения или другие управляющие действия, а также анализ удовлетворенности пациента и оценивание своевременности действий по его замечаниям.
Внедрение и совершенствование системы менеджмента качества санатория осуществляется в целях совершенствования санаторно-курортных услуг и роста удовлетворенности пациентов / клиентов. В соответствии с международным опытом, основные потенциальные результаты внедрения системного подхода заключаются:
для учредителей - в повышении финансовой эффективности;
для санатория как учреждения - в формировании лояльной клиентской базы и обеспечении устойчивой работы;
для линейных руководителей среднего звена - в более эффективной и «прозрачной» системе управления;
для персонала - в улучшении профессиональной подготовки и карьерных перспектив;
для пациентов - в повышении удовлетворенности и гарантии высокого качества услуг.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества санатория осуществляется по следующим этапам:
разработка и актуализация Миссии, Политики, Целей в области качества;
разработка и внедрение Руководства по качеству и обязательных процедур в соответствии с требованиями ISO 9001;
разработка и внедрение необходимой документации СМК;
внедрение процессного подхода;
обучение персонала;
разработка Программы качества и повышения заполняемости;
развитие СМК санатория в соответствии с требованиями ISO 9001 и ISO 9004.
кейс В санатории «Волжский утес» в 2008 году было принято решение о подготовке к сертификации СМК. В процессе подготовки при участии консалтинговой компании ООО «Новое качество» была разработана документация СМК с учетом изменений условий и требований к деятельности санатория после проведения капитального ремонта. Система менеджмента санатория дополнена и актуализирована в соответствии с международными требованиями ИСО 9001:2008. В деятельность санатория внедрен «Стандарт качества санаторно-курортных услуг», актуализированы Политика и Цели в области качества.
Миссия санатория «Волжский утес» заключалась в следующем:
восстановление и укрепление здоровья пациентов и гостей санатория, гарантируя им удовлетворенность от пребывания в санатории (полезность, конфиденциальность, безопасность, понимание, чуткость, удобство и др.) путем постоянного совершенствования процессов оказания комплекса высококачественных санаторно-курортных услуг, обеспеченных высочайшим профессионализмом, доброжелательностью и этикой сотрудников.
Актуализация политики проведена в 2011 году с учетом признания системы менеджмента качества внедренной и соответствующей требованиям. В политике отражены ценности санатория - здоровье пациентов и сотрудников, ориентация на постоянное совершенствование и обязательства руководства по социальной ответственности, обеспечению ресурсами, поддержанию в рабочем состоянии и постоянном совершенствовании соответствующей системы менеджмента качества Проведен предсертификационный аудит системы менеджмента качества.
Стратегические цели ФГБУ «Санаторий «Волжский утес» на три года были следующими:
подтвердить соответствие санатория требованиям категории 4 звезды;
достичь выполнения смет доходов и расходов не менее, чем на 98%;
достичь выполнения утвержденных показателей деятельности:
Суммарно койко-дней - не менее 98%, - план по количеству путевок по госзаказу - 100%, - среднее время пребывания клиента с лечением - не менее 15 дней;
обеспечить результативность лечения не менее 99%;
снизить затраты и издержки на устранение несоответствий на 50%;
сертифицировать систему менеджмента качества;
привести выбросы в соответствие с требованиями и сертифицировать систему экологического менеджмента;
достичь 5-10% реализации путевок иностранным гражданам в год;
разработать единую автоматизированную систему управления санатория (администрация, складские хозяйства, ОМТС, бухгалтерия, безопасность и др.).
В рамках СМК были выделены основные процессы:
анализ СМК со стороны руководства;
оказание санаторно-курортных услуг;
управление персоналом;
управление основными фондами.
По другим видам деятельности в рамках СМК разработаны процедуры:
внутренний аудит;
измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей;
корректирующие и предупреждающие действия;
сбор и обработка заявок;
управление документацией.
В программу качества и повышения заполняемости на 2009-2010 год были включены мероприятия:
организация туров выходного дня;
корпоративные мероприятия, конференции, тренинги;
оснащение современным оборудованием;
разработать стандарты гостиничных услуг;
разработать стандарты услуг питания в ресторане;
повышение квалификации врачей и медицинских сестер;
аттестация медицинских сестер и врачей на присвоение, повышение и подтверждение квалификационной категории;
мониторинг результативности лечения;
отработка методики оценки качества жизни отдыхающих;
разработка стандарт по благоустройству территории и закрепить ответственных;
подбор и обучение внутренних аудиторов;
мониторинг удовлетворенности пациентов;
проведение анкетирования и анализ жалоб отдыхающих;
мониторинг показателей процессов СМК;
проведение внутренних аудитов;
проведение анализа СМК со стороны руководства.
За 2008-2010 годы результативность СМК выросла, в том числе по показателям:
Оценка «отлично» и «хорошо» удовлетворенности медицинским обслуживанием - с 92% до 96,4%;
Результативность лечения (с улучшением) - с 91,9% до 96,9%;
Повторные обращения - с 31% до 40%.
В 2010-2011 годах успешно проведена сертификация СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008) компанией «SGS» (Швейцария). В соответствии с перспективой развития международного стандарта ISO 9001 в направлении соответствия рекомендациям ISO 9004 было запланировано дальнейшее развитие системы менеджмента санатория на основе рекомендаций ISO 9004 - Менеджмент для достижения устойчивого успеха и рекомендаций, а также рекомендаций по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения (IWA 1).
Обеспечение конкурентоспособности санаторно-курортной организации Одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности является обеспечение конкурентоспособности. Проблемы качества и конкурентоспособности продукта / услуг взаимосвязаны и имеют в современном мире универсальный характер. Фактор конкуренции является принудительным, заставляя фирмы под угрозой банкротства постоянно повышать качества своего продукта и обеспечивать необходимый уровень конкурентоспособности.
Большинство современных рынков, включая и рынок санаторнокурортных услуг, являются конкурентными. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.
Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо области между отдельными юридическими или физическими лицами - конкурентами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Соответственно все реальные и потенциальные возможности фирмы, противостоящие конкурентам, составляют ее конкурентоспособность.
Основные виды конкуренции представлены на рис. 7.4.
Рис. 7.4. Основные виды конкуренции
К методам конкуренции относятся:
ценовая конкуренция, предполагающая продажу услуг по более низким, чем у конкурентов, ценам. В этом случае снижение цены возможно либо за счет снижения издержек производства, либо за счет уменьшения прибыли, либо за счет привлечения дополнительных ресурсов извне;
неценовая конкуренция осуществляется либо за счет предложения продукта более высокого качества, либо более широкого ассортимента услуг, либо за счет использования более интенсивных методов продвижения.
По отраслевой принадлежности различают внутри- и межотраслевую конкуренцию.
внутриотраслевая конкуренция - конкуренция между санаторно-курортными организациями, производящими сходные услуги, за лучшие условия сбыта и продвижения своего продукта, и получение более высокой прибыли;
межотраслевая конкуренция - это конкуренция между организациями, занятыми в близких отраслях, из-за привлечения капитала, рабочей силы, перераспределения прибыли. Например, конкуренцию для санаторно-курортных организаций представляют гостиницы, а также частный сектор (меблированные комнаты, частные квартиры, сдаваемые в аренду).
По степени свободы выделяют совершенную (свободную) и несовершенную (монополистическую) конкуренцию.
Совершенная конкуренция (олиполия) - состояние рынка, при котором существует множество производителей и потребителей, не влияющих на рыночную цену. Это означает, что спрос на продукцию не сокращается по мере увеличения продаж. Такая конкуренция предполагает свободу от какой бы то ни было регламентации.
Несовершенная конкуренция - это конкуренция, при которой производители (потребители) влияют на цену и ее изменяют. При этом объем продукции и доступ производителей на данный рынок ограничен. Основные условия несовершенной конкуренции:
рынке действует ограниченное число производителей;
на существуют экономические условия (барьеры, естественные монополии, государственные налоги, лицензии) проникновения в данное производство;
рыночная информация искажена и не объективна.
Все эти факторы способствуют нарушению рыночного равновесия, так как ограниченное число производителей устанавливает и поддерживает высокие цены для получения монопольной прибыли.
Различают три типа несовершенной конкуренции:
1) монополия;
2) олигополия;
3) монополистическая конкуренция.
Санаторно-курортному рынку свойственен третий тип конкуренции (монополистическая конкуренция), когда на рынке присутствует много продуктов близких, но не идентичных по своим свойствам, что обуславливает разнообразие цен.
Конкуренция способствует установлению равновесной цены, уравнению спроса и предложения.
Анализ конкуренции в отрасли проводится по двум уровням: оценка места отрасли в системе отраслей народного хозяйства и исследование внутриотраслевой конкуренции. Для решения первой задачи используется концепция национального ромба М. Портера, которая анализирует связи четырех основополагающих понятий: параметры ресурсов, необходимых для деятельности фирмы; стратегию организации отрасли; параметры спроса; родственные и поддерживающие отрасли. Основная идея концепции - определение конкурентного преимущества отрасли по отношению к другим отраслям.
Для исследования внутриотраслевой конкуренции применяют различные методы: экономико-статистические, моделирования, матричные, интегральные. Наиболее известным приемом для оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем.
Необходимо разделять конкурентоспособность продукта (услуги) и конкурентоспособность организации.
Под конкурентоспособностью продукта / услуги понимается комплекс их потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик, определяющих успех на рынке по сравнению с конкурирующими продуктамианалогами. Это означает, что они по своим совокупным характеристикам способны выдержать функциональную конкуренцию аналогов (т.е. наиболее приемлемым способом удовлетворять потребность пользователей и формировать у них новые потребности). Причем, преимущество это относительное, так как определяется по сравнению с аналогичными продуктами / услугами в процессе выбора, осуществляемом потенциальным клиентом.
Конкурентоспособность санаторно-курортных услуг определяется следующими показателями.
1. Состав и спецификация продукта (общий уровень услуг, их соответствие нормативным требованиям, достижениям научно-технического прогресса, современным медицинским технологиям).
2. Соответствие требованиям потребителя.
3. Цена и условия оплаты.
4. Уровень маркетинговой деятельности.
Другими словами, это многоаспектное понятие, означающее соответствие услуги условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим продуктовым характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям ее реализации (цена, сервис, сроки исполнения услуги, каналы сбыта, реклама). Однако следует учесть, что конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют заметный интерес для потребителя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности). Все характеристики услуги, выходящие за рамки этих интересов, рассматриваются при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях.
Поскольку у каждого клиента имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает еще и индивидуальный оттенок.
Конкурентоспособность услуг может проявиться лишь при условии формирования конкурентной среды, т.е. рынка, на котором независимые компании-продавцы свободно соперничают за право продавать свои услуги независимому покупателю. Этот критерий применительно к санаторнокурортным услугам выполняется не в полной мере, так как наличие значительной доли государственного сектора среди организаций санаторнокурортного комплекса не обеспечивает свободу конкуренции.
кейс Анализ ценовых стратегий санаторно-курортных организаций курорта Сочи показал, что рыночная стоимость путевок государственных санаториев в среднем существенно выше, чем в целом по рынку. Если среднегодовая стоимость койко-дня на курорте 1780 руб., то у государственных санаториев она составила 2120 руб.
При этом продукт государственных санаториев по своим качественным характеристикам зачастую уступает аналогам-конкурентам. Данная ситуация имеет несколько объяснений:
1. Государственные санатории материально не заинтересованы в экономии ресурсов, поэтому имею сравнительно более высокую себестоимость, ниже которой они не могут опускать цену.
2. Перед этими санаториями не стоит угроза ухода с рынка и банкротства, их основные расходы финансируются из бюджета.
Следовательно, конкуренция с негосударственными санаториями ведется в неравных условиях.
Конкурентоспособность продукта / услуги является, в свою очередь, основой конкурентоспособности санаторно-курортной организации.
Конкурентоспособность санаторно-курортной организации - это ее возможность функционировать в данной отрасли в условиях свободного рынка, а также ее способность противостоять своим конкурентам за счет имеющихся конкурентных преимуществ. Чем выше конкурентоспособность организации, тем ее позиции на рынке прочнее, а функционирование менее подвержено негативным внешним влияниям и резким изменениям рыночной конъюнктуры.
Так же как с конкурентоспособностью продукта, конкурентоспособность организации является понятием относительным и рассматривается в сравнении с другими организациями отрасли или организациями отраслей-конкурентов.
Конкурентоспособность продукта (услуги) - это более узкое, частное понятие по отношению к конкурентоспособности организации.
Конкурентное преимущество санаторно-курортной организации - это те отдельные характеристики или свойства санаторных услуг, которые создают для СКО определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (или атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к базовым услугам (лечение, проживание, питание), так и к дополнительным услугам, дополняющим базовые (например, развлечения), к технологиям управления и обслуживания, формам сбыта или продаж, специфичным для конкретной здравницы. Указанное 226 превосходство также является относительным, определяемым по сравнению с ближайшим конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Такой конкурент называется приоритетным. Считается, что чем ближе организации (продукты) по своим характеристикам, тем более выражена конкуренция между ними.
Такое относительное превосходство может быть обусловлено различными факторами, которые подразделяют на внутренние и внешние.
Внешние конкурентные преимущества СКО основаны на ценности для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения потребительской привлекательности продукта. Эти преимущества описываются триадой - цена, репутация, качество. Внешние конкурентные преимущества дают возможность санаторию предложить рынку более высокую чем у конкурента стоимость, если он не обеспечил соответствующей отличительной привлекательности своих услуг.
Внутренние конкурентные преимущества СКО основаны на превосходстве в отношении эффективности (или издержек) производства и управления предприятием и продуктом, что позволяет добиться меньшей себестоимости, чем у конкурента. Это обеспечивает санаторию большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемой рынком или конкуренцией.
К внутренним факторам относятся следующие: финансовое положение, обеспеченность оборотными средствами, инвестиционные возможности, рентабельность, состояние материальной базы, уровень медицинского обслуживания, уровень сервиса, организация маркетинга и пр.
Результаты оценки конкурентоспособности могут быть использованы менеджментом санаторно-курортных организаций для обоснования принимаемых решений при:
комплексном изучении рынка и выборе направлений деятельности СКО;
разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продуктов / услуг;
аттестации продуктов / услуг;
оценке перспектив продажи конкретных продуктов / услуг и формировании ассортимента;
контроле качества продуктов / услуг;
ценообразовании и определении ценовой политики;
разработке новых продуктов / услуг;
разработке мероприятий по продвижению.
7.3. формирование цен на санаторно-курортные услуги Цена - это один из элементов рынка, денежное выражение стоимости товаров и услуг. Цена является важнейшим элементом комплекса маркетинга, так как от цены зависит достижение финансового результата, а правильно выбранная ценовая стратегия оказывает долговременное и решающее значение на конкурентоспособность как продукции санаторнокурортного комплекса, так и всего предприятия в целом.
Цены на санаторно-курортные услуги обладают высокой эластичностью вследствие неоднородности рынка; разнообразные группы потребителей нуждаются в разных вариантах услуг. Спрос изменяется в зависимости от доходов потребителей, степени насыщенности рынка, традиции в потреблении, уровня культуры и т.д.
Цена как важнейший элемент комплекса маркетинга выполняет функцию согласования интересов санаторно-курортной индустрии с одной стороны и потребителей с другой. Формирование ценовой политики предполагает учет ряда характерных особенностей санаторно-курортного комплекса, которые оказывают влияние на процесс ценообразования. К ним относятся:
негибкое предложение и значительная величина постоянных издержек;
разрыв во времени между моментом установления цены, моментом купли-продажи продукта и фактическим его потреблением;
значительная дифференциация лечебного продукта, высокий уровень конкуренции и незначительное влияние отдельных организаций на общий уровень цен, определяемые монополистически конкурентным типом рынка;
значительная степень государственного регулирования в здравоохранении и санаторно-курортной сфере через фиксированные размеры дотаций на путевки, требований к продукту с позиций безопасности для клиентов, изменение условий закупки внебюджетными фондами, колебание налоговых льгот и др.;
выраженные колебания эластичности цен в течение года (от высокоэластичного спроса в весенне-осенний период и снижения эластичности в разгар сезона и зимой);
ведущая роль производителя санаторно-курортных услуг в ценообразовании;
высокий уровень ориентации на состояние здоровья и социальнопсихологические особенности потребителей;
относительно более высокая стоимость санаторно-курортного продукта по сравнению с другими рекреационными туристскими продуктами.
Указанные особенности предопределяют ценообразование санаторнокурортных организаций по уровням в зависимости от способа их фиксации.
Первый уровень - установление цен, подлежащих обязательному опубликованию в специальных и фирменных источниках информации. Это так называемые публикуемые цены. К ним относятся справочные цены, которые публикуются в каталогах, справочных изданиях. Это потенциальные цены, которые используются для розничных продаж. При установлении цены первого уровня организация основывается на общей стратегии ценообразования; когда затрагиваются вопросы глобального характера, определяющие положение здравницы на рынке, рассчитываются долгосрочные прибыли на инвестированный капитал, а также цели развития рынка санаторно-курортных услуг. Решения, принятые на первом уровне, воздействуют на стратегию ценообразования в течение 3-5 лет, они же регулируют верхние и нижние границы, в пределах которых возможно изменение цены.
Второй уровень - определяющий в целом тактику ценообразования, характеризует цены, по которым ведутся продажи, исходя из конкретной ситуации. Цена изменяется по мере изменения даты производства продукта. Этот процесс может происходить спустя несколько недель или месяцев после опубликования данных о ценах. В этом случае цены делятся на твердые, подвижные и скользящие. Твердая цена устанавливается в момент подписания контракта и не подлежит изменению в течение срока его действия. Подвижные цены зафиксированы при заключении контракта, но они могут быть пересмотрены, если изменился уровень рыночных цен к моменту исполнения контракта. Скользящая цена исчисляется в момент исполнения контракта путем пересмотра базисной цены с учетом изменения затрат на производство.
Формирование цены продажи на санаторно-курортные услуги зависит от многих факторов:
временных критериев: время года, высокий, средний и низкий сезоны, тариф выходного дня, тариф длительности пребывания;
ситуации на конкурирующих рынках: занимаемая доля рынка;
ожидаемого объема оборота: групповые туристы, корпоративные клиенты, семинары, выставки, симпозиумы и др.;
туристского спроса: лечебные туры, спортивные туры, оздоровительные туры и др.;
региона и места расположения курорта: климат, ландшафты, транспортная доступность, экологическая и социально-политическая ситуация и др.;
условий оплаты: предоплата, скидки и льготы;
ожидаемого качества обслуживания: номера повышенной комфортности, дополнительные услуги и др., а также других особенностей предложения.
Обычно выделяют шесть основных этапов ценовой политики: определение целей ценовой политики; оценка издержек; определение особенностей спроса; анализ цен и методов конкурентов; выбор метода ценообразования; окончательное установление цены. Выбор способа ценообразования зависит от конкретной ситуации на рынке и возможностей предприятия.
Поэтому тщательная разработка ценовой стратегии выступает как важнейшая задача предприятия.
Сам процесс выработки ценовой стратегии состоит из ряда последовательных этапов (рис. 7.5).
– – –
При разработке ценовой стратегии должны быть определены границы свободы санатория в установлении цен на свои услуги, т.е., определены факторы, влияющие на цены. Необходимо учитывать следующие внешние факторы: соотношение спроса и предложения; уровень и динамику конкурирующих цен; государственное регулирование экономики в целом и санаторно-курортной сферы в частности; потребителей санаторно-курортных услуг. Важна также и оценка внутренних факторов, влияющих на установление цены: цели и стратегия организации; издержки производства;
жизненный цикл продукта; организация процесса ценообразования.
При разработке соответствующей ценовой стратегии, прежде всего, должны быть установлены цели ценообразования. Цели вытекают из анализа положения организации на рынке и ее общих целей, следовательно, их следует рассматривать в комплексе всей маркетинговой стратегии предприятия. Основные цели ценообразования можно рассмотреть следующим образом: максимизация текущей прибыли; удержание позиций на рынке;
лидерство в качестве продуктов и услуг; лидерство на рынке.
Прорабатывая цель максимизации текущей прибыли, санаторий должен задуматься о стратегических последствиях, которые могут возникнуть как вследствие продуманных ответных действий конкурентов, так и вследствие других рыночных факторов. Такая цель распространена, если предприятие предлагает уникальные услуги, отличные о конкурентов, или если спрос на некоторые виды услуг превосходит предложение.
Такое положение часто наблюдается в случае каких-то уникальных медицинских услуг (напр., тканевая терапия, общая или локальная криотерапия). Установленная таким образом цена воспринимается рынком, даже если она не отражает реальную структуру затрат. Однако постановка цели максимизации прибыли, без учета реакции рынка, может затруднить работу предприятия в будущем.
Если рынок перенасыщен, то возможна ситуация, когда курортное предприятие будет заинтересовано в сбыте своих продуктов по любой цене, 230 лишь бы только удержать позиции на рынке. Чтобы удержать свои позиции на рынке, предприятие зачастую не рассматривает структуру реальных затрат и даже реализует свой продукт в убыток. Однако такой подход не может продолжаться длительное время, так как ведет к разорению.
В этом случае турфирме, работающей с данным курортным предприятием, следует быть предельно осторожным, имея в виду и ухудшение качества, и возможную финансовую несостоятельность партнера.
Цели, рассчитанные на завоевание лидерства на рынке, реализуются на ранних стадиях жизненного цикла продукта. Точное определение структуры затрат позволяет определить цены, которые дают возможность длительное время работать прибыльно, к тому же они доступны, а конкуренты не вступают в борьбу за лидирующее положение.
Цели, направленные на лидерство в качестве продуктов, реализуют желание предприятий превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своего продукта, что означает и повышение цен на него. В данном случае многое зависит от потребителей: если они посчитают, что цена вполне оправдана качеством услуг, значит, предприятие строит свою деятельность правильно. В качестве примера можно привести уникальные зарубежные частные клиники, предоставляющие наряду с уникальными технологиями высокий уровень сервиса и медицинского ухода.
Определив цели ценообразования, приступают к выбору методов ценообразования. При разработке ценовой стратегии санаторно-курортные предприятия используют ряд методов ценообразования, причем методы следует использовать в их взаимосвязи, так как ориентация только на один метод не способствует проведению гибкой ценовой стратегии, что может отрицательно сказаться на экономических результатах деятельности предприятия.
Самым простым и распространенным методом принято считать ценообразование на основе издержек. Это метод основан на калькуляции издержек производства, обслуживания, накладных расходах, желаемой прибыли.
Цена устанавливается путем добавления к стоимости сформированного продукта определенных наценок, характеризующих затраты, налоги и нормы прибыли на пути движения продукта от производителя к потребителю.
Это метод часто используется предприятиями, которые стремятся в первую очередь получить прибыль от инвестиций. При этом выясняется нижний предел цены, ниже которого она не должна упасть. Однако такой подход не способен учесть уровень спроса на продукты и услуги, чувствительность клиентов к уровню цены, уровень цен конкурентов.
Тем не менее, этот метод, называемый затратным, имеет преимущества. Во-первых, при достаточно точном определении структуры затрат упрощается процесс ценообразования. Во-вторых, если этот метод используют основные конкуренты, то создаются условия для снижения ценовой конкуренции. В-третьих, предприятия могут меньше внимания уделять колебаниям спроса на санаторно-курортные услуги.
На политику в области ценообразования сильное влияние оказывают конкуренты и их возможная реакция на уменьшение цен на рынке. Поэтому изучение цен конкурентов - важнейший элемент деятельности в области ценообразования. Следовательно, можно выделить следующий метод ценообразования - ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции.
Формирование цены базируется на использовании информации о действующих и потенциальных конкурентах санатория. Используются конкретные материалы (источники информации о ценах конкурентов) и обрабатываются при помощи различных методов (регрессионный анализ, балльный метод, метод поправок и др.). Такой подход позволяет организации установить конкурентоспособные и обоснованные цены на свой продукт.
Использование информации о ценах конкурентов дает возможность для проведения «ценовой войны», когда в результате повышения или понижения цен ведется борьба с конкурентами за овладение рынками сбыта санаторно-курортных услуг. Снижение цен применяется в условиях, когда спрос ниже предложения, либо с целью проникновения на рынок и оттеснения конкурентов. Этот подход успешно использовали относительно новые зарубежные курорты (Турция, Тунис, Египет).
Следующим методом ценообразования является ценообразование, ориентированное на спрос. Данный метод основан на изучении желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка. Этот метод применяется, если цена является решающим фактором в приобретении продукта. При этом выделяется потолок цен - максимальная сумма, которую потребитель готов платить. Для применения этого метода необходимы: четкое сегментирование рынка, изучение информации о спросе методами анкетирования, опросов, интервьюирования и др., прогнозирование спроса на основе полученных данных, определение приемлемых издержек производства. Для каждого сегмента рынка должна быть установлена своя цена, основанная на результатах маркетингового исследования.
Для определения степени чувствительности спроса к изменению цены используют показатель эластичности спроса по ценам. Эластичность спроса - это изменение динамики продаж в ответ на изменение цены.
Если приращение продаж будет больше, чем процент уменьшения цены - то спрос эластичный. Ценовая эластичность спроса имеет в санаторно-курортной сфере свои особенности: степень ценовой эластичности зависит от мотивации и цели путешествия. Изменение цены сильно влияет на объем продаж. Обычно низкая цена привлекает дополнительных клиентов, но и необычно высокая цена в некоторых случаях имеет аналогичный эффект (как, например, с престижными курортными отелями).
Исследования показали, что потребитель воспринимает дорогие услуги как высококачественные, а дешевые как зачастую недоброкачественные.
В настоящее время также используется метод пакетного ценообразования, когда объединяют несколько продуктов, предлагая их по суммарно меньшей цене. Использование указанных выше методов ценообразования позволяет определить исходную цену продуктов. Однако окончательно установленная цена может существенно отличаться от предполагаемой изначально. Это обусловлено выбором ценовой стратегии.
Ценовая стратегия - это выбор возможной динамики изменения исходной цены продукта в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Выбор ценовых стратегий отличается в зависимости от новизны продукта (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Ценовые стратегии санаторно-курортной организации
Для нового продукта возможны следующие ценовые стратегии.
Стратегия «снятия сливок» (высоких цен) предполагает первоначальную продажу нового продукта по высоким ценам. Это возможно в условиях отсутствия конкуренции и предложения абсолютно новых услуг. Впоследствии, когда рынок оказывается насыщенным, и появляются продукты-аналоги, организация идет на снижение цен. Достаточно часто новые организации, выходя на рынок, сначала применяют высокие цены для создания образа высокого качества продукта, а затем спустя некоторое время - более низкие цены проникновения. Таким образом, вначале завоевывается многочисленная авангардная группа потребителей, менее чувствительных к цене, а затем - большая доля рынка «экономического класса».
Стратегия цен проникновения на рынок базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью оказания влияния на возможно большее число потребителей. Низкая цена представляет в этом случае своего рода плату за внедрение нового продукта на рынок.
Такая стратегия используется теми организациями, которые любой ценой стремятся увеличить свою долю на рынке. С ростом продажи освоением рынка цена несколько повышается, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объемов реализации. Данная стратегия имеет ряд недостатков. Во-первых, необходимо чтобы сложилась ситуация, когда конкуренты не успевают отреагировать на уменьшение цены. Во-вторых, собственные издержки предприятия должны быть настолько низкими, что даже при невысоких ценах обеспечивалось получение достаточной прибыли. В-третьих, особенно опасно, если в «игру на снижение» включаются конкуренты. Обе описанные выше стратегии принято использовать в комплексе: сначала «снятие сливок», а затем «проникновение».
Для успешного продвижения на рынке новых продуктов используется также стратегия престижных цен. Престижные цены представляют собой намеренно высокие цены, предназначенные для привлечения потребителей, которые более обеспокоены качеством продукта, его уникальностью или статусом, чем ценой. Стратегия престижных цен эффективна, если можно свести к минимуму конкуренцию.
Стратегия «следования за лидером» предполагает соотношение цен организации на собственные продукты с ценами лидера на данном рынке. Такой подход состоит в строгом соответствии цен, при этом ценовая политика лидера учитывается. Цена на продукт может отклоняться от цены лидера, но в определенных пределах. Такая стратегия удобна для предприятий, не производящих собственной разработки ценовой стратегии. Она часто имеет место при установлении цен предприятиями внутри одного курорта.
По отношению к лечебным продуктам сформировавшегося рынка сбыта также может быть использовано несколько вариантов ценовых стратегий.
Стратегия скользящей падающей цены является логическим продолжением стратегии «снятия сливок» и эффективна при тех же условиях.
Она применяется в том случае, когда предприятие надежно застраховано от конкуренции. Суть состоит в том, что цена последовательно скользит по кривой спроса. Для того чтобы стимулировать спрос и оградить предприятие от конкуренции, необходимо разрабатывать новые модели продуктов.
Стратегия преимущественной цены является продолжением стратегии цен проникновения на рынок. Она применяется при опасности вторжения конкурентов в область деятельности предприятия. Суть данной стратегии - достижение преимущества по отношению к конкурентам по издержкам (тогда цена устанавливается ниже цены конкурентов) или по качеству (тогда цена устанавливается выше цены конкурентов, чтобы продукт оценивался как уникальный и престижный).
Стратегия цены сегмента рынка заключается в наиболее полном приспособлении предприятия к заранее определенным различиям в спросе. Каждое решение по формированию цены должно учитывать ожидания и запросы потребителей, а также желания и возможность уплатить определенную сумму за лечебно-оздоровительные и туристские услуги. На этой основе формируется стратегия дискриминационного ценообразования, в основе которой заключается продажа одной и той же услуги разным группам клиентов по разным ценам, хотя затраты на ее производство одинаковы. Дискриминация нужна для максимизации затрат каждого клиента.
В этом случае потребители, чувствительные к ценам будут сильно реагировать на малейшее их снижение, тогда как обеспеченные потребители реагировать на такие изменения не будут.
Вопрос о скидках в курортном деле следует рассмотреть подробнее.
Варьирование цены в зависимости от конкретных условий продаж составляет тактику ценообразования. Наиболее часто встречающиеся скидки представлены в табл. 7.1.
– – –
Вводная скидка применяется при первом появлении нового санаторного продукта на рынке. Это может касаться не только путевок впервые открывшейся здравницы, но и различных отдельных рекреационных услуг, новых методик диагностики и лечения, сервисных услуг. Количественные скидки, увязывающие размер снижения цены с объемом конкретной продажи, имеют под собой два экономических обоснования: снижение уровня удельных постоянных издержек ввиду возросшей наполняемости здравницы и уменьшение издержек реализации. Изучение ценовой политики российских здравниц показывает, что они на практике редко предоставляют скидки более 10%, плохо увязывают их с объемом покупок, что вызывает справедливую критику со стороны коммерческих посредников.
Существующая зарубежная практика и отечественный опыт показывают, что рационально применять ступенчатую систему скидок. Для среднего размера здравниц такая система может выглядеть следующим образом:
на пакет объемом 500 и более путевок скидка 25-30% от заявленной цены; 300-500 путевок - 20%; 100-200 путевок - 10%; меньше 100 путевок - 5%.
Похожие работы:
«Утвержден на заседании Ученого Совета «31 » августа 2015 г. протокол № А.В.Семенов ОТЧЕТ о самообследовании основной профессиональной образовательной программы Направление подготовки – 09.06.01 Информатика и вычислительная техника Направленность: 05.13.10 Управление в социальных и экономических системах Москва, 2015 Содержание 1. Введение.. 2. Общие сведения о направлении подготовки, факультете, выпускающей кафедре и численности аспирантов.. 3. Общая характеристика образовательной программы 4....»
«МИНИСТЕРСТ ВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛ ИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУД АРСТ ВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТ ЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУД АРСТ ВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА» (Филиал ФГБОУ ВПО «БГУЭП» в г. Усть-Илимске) ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МЕТОДЫ ОПТ ИМИЗАЦИИ Б2. В.2 Направление подготовки 230700 Прикладная информатика Профиль подготовки: Информационные системы и технологии в управлении Квалификация (степень)...»
« ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА» КАФЕДРА ПЕДАГОГИКИ И ПСИХОЛОГИИ МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ (УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС) ДИСЦИПЛИНЫ по дисциплине «Б3.В.ОД.16» «Педагогическая валеология» (шифр) (Наименование дисциплины) Направление подготовки: 44.03.02 Психолого-педагогическое образование (код и наименование...»
«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА» Кафедра уголовно-правовых дисциплин МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ (УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС) ДИСЦИПЛИНЫ «Уголовное право» Направление подготовки/специальность 38.05.01«Экономическая безопасность» Профиль подготовки / специализация Экономико-правовое обеспечение экономической...»
« ОБРАЗОВАНИЯ специальность 080507.65 Менеджмент организации Квалификация Менеджер Форма обучения: заочная Казань 2015 СОДЕРЖАНИЕ 1. Общие положения 2. Характеристика профессиональной деятельности выпускника ООП по специальности 080507.65 «Менеджмент организации» 3. Дидактические единицы, осваемые в результате обучения по ООП по специальности...»
« бумаг» ОБСУЖДЕНО УТВЕРЖДАЮ Протокол заседания кафедры Проректор № 1 от 10.09.2015 г. по учебной работе Зав. кафедрой _ М.В.Рожкова Львова М.И. «_» 2015_ г. Болотин А.В. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методический комплекс для студентов очной, очно-заочной и заочной форм обучения по специальности 080502 «Экономика и управление на...»
«ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НОВЫХ ИНДУСТРИАЛЬНЫХ СТРАН Программа курса Аннотация В курсе рассматриваются основные проблемы развития новых индустриальных стран: этапы индустриализации, импортозамещающая и экспортоориентированная модели экономического развития, роль государства и бизнеса в экономике, внешнеэкономические связи НИС и их совершенствование, анализируются особенности восточноазиатской и латиноамериканской экономических систем, изучаются взаимоотношения России и новых индустриальных стран....»
« ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА» Кафедра уголовно-правовых дисциплин МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ (УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС) ДИСЦИПЛИНЫ «ПРЕСТУПЛЕНИЯ ПРОТИВ СОБСТВЕННОСТИ» Направление подготовки 40.03.01 юриспруденция Профиль подготовки общий Квалификация (степень) выпускника бакалавр Волжский, 2014 г. Учебно-методический...»
«ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САМАРСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ» ОСНОВНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Специальность 080109. 65 БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ Квалификация (степень) Экономист Форма обучения очная, заочная (с изменениями и дополнениями) Самара 2015 ОГЛАВЛЕНИЕ 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1.1. Основная образовательная программа высшего профессионального образования (ООП ВПО), реализуемая вузом по специальности 080109.65...»
«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Саратовский государственный аграрный университет имени Н.И. Вавилова Финансово-экономический факультет МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ (УРОВЕНЬ БАКАЛАВРИАТА) ПО НАПРАВЛЕНИЮ ПОДГОТОВКИ «ЭКОНОМИКА» (дневной и заочной формы обучения) Саратов 2014 Методические указания по выполнению выпускных квалификационных работ (уровень бакалавриата)...»
«Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент международного туризма» для студентов направления: 38.04.02 Менеджмент Сост. Т.Ю. Чикурова. – г. Екатеринбург, ФГБОУ ВПО Уральский государственный экономический университет, 2014.– 23 с. Методические указания для выполнения курсовой работы составлены в соответствии с учебным планом и рабочей программой по дисциплине «Менеджмент международного туризма», отвечающей требованиям Федерального государственного...»
«БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ УКАЗАТЕЛЬ КНИГ, ПОСТУПИВШИХ В БИБЛИОТЕКУ Естественные науки Д Б43 Белов, Михаил. Подвиг Семена Дежнева / М. И. Белов. 3-е изд., испр. и доп. Москва: Мысль, 1973. 221, с. : ил., л. карты (2025 см, слож. втрое). Библиогр.: с. 211-222 Экземпляры: всего:1 АНЛ(1) В93 Высшая математика для экономических специальностей: учебник и практикум для вузов [Гриф Минобразования РФ] / [Н. Ш. Кремер и др.] ; под ред. Н. Ш. Кремера. 3-е изд., перераб. и доп. Москва: Юрайт, 2011. 909...»
«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Экономический факультет Кафедра управления и маркетинга ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ Методические указания для самостоятельной работы аспирантов направления «Экономика», профиль «Экономика и управление народным хозяйством» Краснодар КубГАУ Составители: А. В. Толмачев, А....»
« СОЦИАЛЬНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И ФОС по дисциплине «География» Специальность Право и организация социального обеспечения Методические материалы и ФОС утверждены на заседании ПЦК естественнонаучных дисциплин протокол № 10 от 10 июня 2015 г. Составитель: преподаватель химии и биологии Ильина Т.П. СОДЕРЖАНИЕ Методические...»
« «ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ОТДЕЛЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РАБОЧАЯ ПРОГРАММА Дисциплина: «Преддипломная практика» Автор-составитель: Вороханова Ю.М., преподаватель отделения СПО для студентов направления подготовки 38.02.01 «Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)» курс 3 (6 семестр) трудоемкость 4 недели...»
«БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Экономический факультет Кафедра инновационного менеджмента Авторы-составители: Головчанская Е. Э., Ветелкина А. Г., Майсюк Е. В., Стрельченя Е. И. Подготовка и защита курсовой работы Методические рекомендации по организации подготовки и защиты курсовой работы для студентов экономического факультета БГУ, обучающихся по специальности 1-26 02 02 «менеджмент (по направлениям)» Минск Рецензент заведующий кафедрой инновационного менеджмента, д.э.н., проф....»
«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА» Кафедра гражданско-правовых дисциплин МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И ФОНД ОЦЕНОЧНЫХ СРЕДСТВ (УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС) ДИСЦИПЛИНЫ Б1.В.ДВ.1.1 Хозяйственное право Дисциплина:. 38.03.02 Менеджмент Направление подготовки:. Менеджмент организации Профиль:. Бакалавр Квалификация (степень): Волжский, 2014г....»
«See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/275710140 Теория и практика обвинения и защиты по уголовным делам: Учебно-методическое пособие RESEARCH · MAY 2015 DOI: 10.13140/RG.2.1.2299.5361 CITATION READS 3 AUTHORS, INCLUDING: Teymur Zulfugarzade Plekhanov Russian Academy of Economics 1,176 PUBLICATIONS 20 CITATIONS SEE PROFILE Available from: Teymur Zulfugarzade Retrieved on: 12 January 2016 Министерство образования и науки...»
« with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Автор и составитель программы Горелова С.И. – кандидат исторических наук, доцент Организационное поведение: Учебно-методические материалы / Сост. Горелова С.И. М.: МИЭМП, 2005. 28 стр. Для студентов специальности 061100 – «Менеджмент организации» © Московский институт экономики,...»
Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.
Москалец Н.А.
Культура народов Причерноморья. - 2009. - №161. - С.38-40.
Введение. Динамизм современного экономического развития Украины и активизация сферы туристических услуг обусловливают необходимость разработки и внедрения системы управления качеством услуг как обязательной составляющей стратегии развития. Важным заданием относительно формирования и функционирования системы управления качеством в санаторно-курортной сфере является концентрация усилий не столько на выявлении, сколько на предупреждении несоответствия качества курортных услуг. В туризме качественная сторона обслуживания туристов - одна из актуальных проблем. На международных туристических рынках качество услуг и культура обслуживания - самое мощное оружие в конкурентной борьбе.
Актуальность данной темы обусловливается необходимостью в кризисных условиях поиска лучших управленческих решений, совершенствование управления в сфере гостеприимства. Если учесть, что качество является основой конкурентоспособности современных предприятий, а показатели и стандарты качества разрабатываются индивидуально для каждого вида услуг, то становится понятно, почему проблемам управления качеством уделяется столько внимания .
Постановка проблемы. Активизация туризма ставит перед отраслью достаточно сложные задачи, главные из которых - необходимость разработки комплекса рекомендаций по совершенствованию набора и качества предоставляемых услуг с целью повышения конкурентоспособности курортного предприятия и его самоокупаемости; а также конкретные программы повышения качества обслуживания потребителей курортных и туристических услуг. В первую очередь потребителей привлекает гостеприимный и доброжелательный прием. Обслуживание - деятельность предприятий гостиничного хозяйства по предоставлению различных услуг, способных удовлетворить потребности клиента. Гостеприимство - важнейший элемент качественного обслуживания, это производство услуг с проявлением персонального внимания по отношению к гостю, способность персонала чувствовать его потребности .
Управление качеством услуг требует от менеджеров формирования и реализации комплексного подхода, так как система управления качеством должна функционировать одновременно со всеми видами деятельности, которые влияют на конечные результаты хозяйствования и взаимодействовать с ними. «Менеджер должен не использовать качество, а жить ним, это должен быть стиль его жизни» .
Цель, задачи и анализ исследований. В экономической литературе встречается достаточно большое количество публикаций, литературы отечественных и зарубежных авторов, посвященных изучению состояния и тенденций развития международного туризма, эффективности его деятельности. Вместе с тем, исследований развития и, в частности, причин отставания экономического развития санаторно-курортной сферы в Украине и отдельных ее регионах практически нет.
Целью данной статьи является определение путей совершенствования системы управления качеством курортных услуг. Задачами исследования являются рассмотрение и изучение проблем управления качеством услуг в санаторно-курортных предприятиях. Рассмотрение факторов, влияющих на качество гостиничных услуг, направлено на повышение уровня обслуживания, эффективности и управления качеством предоставляемых услуг на предприятии.
Качество предоставления санаторно-курортных услуг зависит от производственных возможностей санаториев. Необходимы качественные изменения в подходе к обслуживанию клиентов, который может быть осуществлен с помощью принципов санаторно-курортного маркетинга и программ качества услуг .
Несмотря на позитивные изменения в функционировании санаторно-курортных предприятий имеют место проблемы, без решения которых невозможно в полной мере обеспечить эффективное функционирование рекреационно-туристического хозяйства. Одним из значительных препятствий развития туристической индустрии является несоответствующее международным стандартам состояние материально-технической базы предприятий учреждений рекреационной и санаторно-курортной сферы. Фактором, сдерживающим развитие предприятий, также являются высокие цены на рекреационно-курортные и туристические услуги при невысоком их качестве. Для рекреации и туризма свойственна проблема, связанная с сезонной неравномерностью посещений: 55% отдыхающих проводят отпуск в период трех летних месяцев (июнь-август), сезонные учреждения (оздоровительные лагеря для детей и базы отдыха) составляют около 65%, круглогодичные учреждения (санатории, пансионаты, гостиницы, туристические базы) - лишь 35%.
Большое значение для имиджа курортного региона имеет оценка его по Международной системе оценки качества - объективной количественной оценке местонахождения курорта, зоны отдыха, средств размещения для туристов и рекреантов, санаторно-курортных, медицинских услуг, а также услуг, предоставляемых предприятиями инфраструктуры туристической отрасли региона. Тысячи организаций в более чем 100 странах мира уже получили аккредитацию ІSO 9000-9004 (в туризме ISO 9004-2), что позволяет совершенствовать систему управления в хозяйстве рекреационно-туристического типа, обеспечивать потребителей качественными услугами; принятие идей всеобщего управления качеством являются залогом процветания здравниц курорта .
Результаты исследования. Несмотря на то, что в санаторно-курортных учреждениях осуществляется процесс управления качеством обслуживания и контроль за организацией обслуживания, на предприятиях не создаются специальные службы, в обязанности которых входило бы осуществление данной деятельности. Следовательно, для улучшения работы по обслуживанию, необходимо создание специальной службы, которая была бы призвана решать проблемы качества на предприятиях, а также необходимо обеспечить эффективность взаимосвязи ее с другими службами, так как прямо или косвенно все участники процесса создания и продвижения курортных услуг влияют на их качество. Таким образом, требуется уделить большое внимание применению комплексного подхода к решению данного вопроса.
Для того, чтобы обеспечить качество услуг, в санаторно-курортных предприятиях, особенно в условиях экономического кризиса, рекомендуется прогнозировать возможные внештатные ситуации, которые могут возникнуть при организации обслуживания отдыхающих, или же прогнозировать, каким образом должен сработать и отреагировать персонал при возникновении внезапных ситуаций. Руководству также следует уделять внимание внедрению программы антикризисного менеджмента, что особенно целесообразно и актуально в сложившейся экономической ситуации.
На предприятиях необходимо расширять службу маркетинга, организовать прием на работу высококвалифицированного персонала с творческим мышлением для осуществления маркетинговой деятельности. Это является необходимым, так как с помощью данной службы возможно значительно повысить эффективность работы, что будет отражаться также и на увеличении прибыли предприятия.
Следующим шагом для улучшения деятельности является повышение эффективности рекламы возможностей предприятий санаторно-курортной сферы по предоставлению услуг по лечению и оздоровлению отдыхающих. Для этого в санаториях также необходимо эффективно формировать бюджет рекламных кампаний, с чем бы хорошо справилась служба маркетинга, исследовав особенности, изменяющуюся ситуацию и спрос на рынке курортных услуг. С помощью рекламы возможно увеличить объем реализации путевок, привлечь больше посетителей в связи с распространением информации о предприятии и предоставляемых в нем услугах. Рекламу следует проводить до начала сезона, чтобы заинтересовать и привлечь больше отдыхающих в период сезона. На основании изучения спроса рационально предлагать в санаториях новые виды услуг для удовлетворения потребностей клиентов и привлечения большего количества посетителей.
С целью повышения качества обслуживания необходимо улучшать инфраструктуру санаторно-курортных комплексов, требуется модернизация объектов - их усовершенствование, улучшение, обновление, приведение в соответствие с новыми требованиями и нормами, техническими условиями, показателями качества.
Для обслуживающего персонала руководству санаторно-курортных предприятий необходимо систематически проводить курсы для повышения их квалификации, что будет положительно сказываться на работе, уровне и качестве обслуживания отдыхающих. Вопрос подбора персонала для курортной организации имеет первостепенное значение. Кадры до сих пор, несмотря на все современнейшие достижения, «решают все», от них, в первую очередь зависит удовлетворение отдыхающих от пребывания в санаториях.
Одним из основных направлений повышения эффективности деятельности в существующих условиях, признана необходимость развития современных информационных технологий и программных продуктов. Службы обслуживания необходимо оснащать автоматизированными системами бронирования и резервирования путевок, компьютерными системами управления, следует развивать деятельность в Интернете. Использование прогрессивных информационных технологий и Интернета будет оказывать содействие повышению эффективности работы санаториев, послужит минимизации затрат, улучшению работы персонала, конкурентным преимуществам на рынке, это даст также возможность получать новые программные продукты, гибко реагировать на потребности потребителей и ценовую политику, находить выгодные коммерческие предложения, поддерживать коммуникационные связи с партнерами и клиентами, проводить деловые операции, расширять рынок сбыта.
Процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любого предприятия. Правильное стратегическое планирование деятельности организации является залогом ее успешной прибыльной деятельности. Для усовершенствования деятельности учреждений санаторно-курортной сферы необходимо точно определять и формулировать стратегии и цели деятельности, выявлять и использовать имеющиеся возможности наиболее эффективно. Необходимо значительное внимание уделять планированию и, в особенности, стратегическому. Одной из наиболее важных стратегических перспектив для санаторно-курортных предприятий должна стать возможность перехода их функционирования от сезонного к круглогодичному.
Выводы. Таким образом, процесс управления качеством представляет собой целеустремленную координацию и контроль курортного предприятия относительно качества. Проблема качества обслуживания весьма актуальна во многих курортных предприятиях нашей страны. К сожалению, следует признать, что уровень сервиса на наших предприятиях еще далек от мировых стандартов.
Учитывая тот факт, что требования клиентов по предоставлению высокого качества обслуживания постоянно возрастают и меняются, важнейшей стратегией является, таким образом, предоставление услуг такого качества, которое бы удовлетворяло все потребности клиентов и соответствовало установленным стандартам.
Украина в целом имеет необходимые предпосылки, значительные возможности и перспективы для развития и эффективного функционирования рекреационно-туристического хозяйства, у которого есть все основания занять одно из ведущих мест в структуре хозяйственного комплекса Украины.
Источники и литература
1. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 787 с.
2. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник/Пер. с англ.. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 463 с.
3. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учеб. пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002. -160 с.
4. Бобырева О.В. Менеджмент курортного хозяйства: Учебное пособие. - Симферополь: «Таврия», 2008. - 120 с.
5. Ткаченко Т. Управление качеством гостиничных услуг: методологические и практические аспекты // Гостиничный и ресторанный бизнес. - 2002. - №1. - С.24- 27.
Совершенствование сервисной деятельности АО «Санаторий «Мерке»
Предложения по совершенствованию системы управления качеством услуг с позиций конкурентоспособности санатория «Мерке»
Уровень управления конкурентоспособностью, которым характеризуется деятельность санатория «Мерке», в настоящее время объективно требует реализации целого комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия, направленных, в первую очередь, на повышение уровня качества предоставляемых санаторным комплексом услуг. Среди таких мероприятий можно выделить ряд, требующих незамедлительного разрешения.
Учитывая высокий материальный и моральный износ основных фондов, наиболее целесообразным для рассматриваемой организации является инженерная реконструкция санатория, однако ее реализация предполагает не только значительные капитальные вложения, но и значительный временной интервал, в течение которого АО «Санаторий «Мерке» не сможет функционировать, что угрожает потерей имеющейся рыночной позиции. Вследствие этого наиболее приемлемым в сложившихся обстоятельствах является изменение оснащения и дизайна номерного фонда (мероприятие А). Реализация рассматриваемого мероприятия позволит санаторию повысить качество и как следствие конкурентоспособность предлагаемых услуг и организации в целом и, соответственно, привлечь дополнительные группы потребителей санаторно-курортных услуг.
Процесс повышения качества услуг находится в тесной зависимости с уровнем квалификации обслуживающего персонала, а также руководства организации. В соответствии с этим в отношении руководства АО «Санаторий «Мерке» необходимо реализовать ряд мероприятий по созданию системы повышения уровня квалификации персонала всех уровней (мероприятие В). В этом отношении наиболее целесообразно организовать периодическую стажировку для высшего звена руководства за рубежом. Данное мероприятие необходимо для повышения эффективности деятельности менеджмента с позиции воздействия на уровень конкурентоспособности организации, поскольку это позволит на основе обобщения опыта отечественных и зарубежных организаций разработать наиболее приемлемые методы управления персоналом организации и контроля качества.
Учитывая известную специфику услуги, такую как непосредственный контакт потребителя туристской услуги с обслуживающим персоналом организации, неотъемлемой составляющей качества предоставляемых предприятием услуг является уровень квалификации обслуживающего персонала. В этом отношении следует организовать для обслуживающего персонала организации ряд специализированных тренингов в течение года на базе организации с целью повышения уровня квалификации .
Для повышения эффективности управления конкурентоспособностью рассматриваемой организации целесообразно в организационной структуре АО «Санаторий «Мерке» выделить структурное звено из состава отдела маркетинга для осуществления деятельности, непосредственно связанной с мониторингом конкурентоспособности организации и конкурентного окружения, а также выработке рекомендаций и предложений по коррекции деятельности (мероприятие С). С целью повышения эффективности деятельности специалиста по управлению конкурентоспособностью предлагается разместить данного работника в составе отдела маркетинга, однако подчинить непосредственно директору санатория. Это позволит на основе релевантной информации, полученной по маркетинговым каналам, своевременно сформулировать необходимые предложения соответствующей структуре управления, для ускорения осуществления корректирующих действий, и как следствие ускорения реакции на действия факторов внешней среды.
Поскольку раннее в рассматриваемой организации не было подобной должности, следует разработать должностную инструкцию, которая, на мой взгляд, должна содержать следующие положения.
Обязанности:
Участвовать в подготовке проектов перспективных и текущих планов деятельности в натуральном и стоимостном выражении;
Участвовать в разработке и внедрении стандартов, в отношении качества предоставляемых услуг;
Определять потребность в организационных, технических и финансовых ресурсах, необходимых для своевременного вмешательства руководства в деятельность организации с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия;
Разрабатывать необходимые документы, расчеты, обоснования и другие материалы для подачи на рассмотрение руководству организации предложений по совершенствованию ее деятельности;
Выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного начальника;
Принимать участие в изучении потребительского рынка, формировании и расширении коммерческих связей с потребителями;
Принимать участие в поведении маркетинговых исследований с целью изучения спроса на услуги организации и перспектив развития существующих и потенциальных рынков сбыта;
Выполнять работы, связанные с формированием, внедрением и хранением базы данных внутриорганизационной и внешней информации относительно действий в отношении формирования конкурентных преимуществ организации и прогноза ответных ходов конкурентных организаций;
Вносить изменения в справочную и нормативную информацию, которая используется во время аналитической обработки данных;
Хранить коммерческую тайну.
Реализацию представленного комплекса проектных мероприятий предлагается осуществить с помощью частичного финансирования за счет заемных средств, что, учитывая устойчивое финансовое состояние санатория «Мерке», не угрожает организации потерей финансовой устойчивости.
Рассмотренные мероприятия приемлемы не только с позиции экономической целесообразности, поскольку имеют в целом экономический эффект, они также оправдают себя в течение среднесрочного периода и с позиций социальной значимости. Социальный эффект от реализации предложенного комплекса мероприятий по повышению эффективности управления конкурентоспособностью организации найдет свое выражение в повышении качества обслуживания потребителей санаторно-курортных услуг.
Удовлетворенность потребителя - это функция степени соответствия между ожиданиями от санаторно-курортного продукта, с одной стороны, и его восприятием - с другой. Удовлетворенность - это суммарный средний индекс качества (iQch+iQf/2). Если результат отвечает ожиданиям, имеет место удовлетворенность, если он выше, то удовлетворенность повышается, если ниже, то имеет место неудовлетворенность. По каждой группе факторов рассчитываются средние индексы и анализируется взаимовлияние факторов. Например, как доходы рекреантов влияют на их распределение по источнику оплаты путевок, какое влияние оказывает на восприятие качества услуг предшествующий опыт пребывания в данной здравнице. Изучение значимости различия веса между средними значениями переменных и группирующими факторами (таких как уровень дохода, предшествующий опыт, семейный состав, льготность путевок) выявляется при помощи однофакторного дисперсионного анализа. Оценка исполнения ожиданий является важным фактором удовлетворенности потребителя. Другим важным фактором удовлетворенности потребителя является его намерение повторного приезда в данную здравницу (лояльность). Вероятно, эти намерения в определенной степени связаны с источником финансирования поездки. На формирование лояльности также влияет удовлетворенность потребителей качеством обслуживания. Чем выше индексы качества, тем более выражены намерения повторности. Но более достоверными намерениями лояльности является показатель рекомендации данной здравницы другим, так как это отражает действительную удовлетворенность качеством обслуживания.В условиях жесткой конкуренции требуется всеобщее управление качеством, которое позволяет добиться удовлетворения интересов потребителя. Главным в этом вопросе является позиция руководства фирмы. Важнейшим инструментом управления качеством является система международных стандартов (International Standards Organization -ISO). Семейство стандартов ИСО 9000 было разработано для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества. Менеджмент качества начинается с изучения требований потребителя и заканчивается оценкой его удовлетворенности. Система включает: ответственность руководителя, менеджмент ресурсов; измерения и анализ качества; цикл непрерывного улучшения качества.
Поскольку действующего на предприятиях санаторно-курортной отрасли управления качеством в соответствии с принципами TQM еще нет, то процесс внедрения международных стандартов ИСО 9000 должен состоять из нескольких этапов. Первый этап предполагает создание системы измерений, оценки и анализа несоответствий и дефектов. Центральное место в этой системе занимает разработка эталонных карт качества на процессы обслуживания.
Для управления качеством по всем фазам жизненного цикла санаторно-курортного продукта необходимо создание на предприятиях санаторно-курортной сферы службы качества, которая является функциональным подразделением, возглавляемым руководителем, непосредственно подчиняющимся генеральному директору. Механизм взаимодействия службы качества с другими подразделениями определяется в `Типовых рабочих процедурах`, детально описывающих выполнение всех мероприятий и процессов по обеспечению качества.
Кроме того предприятия санаторно-курортных и гостиничных организаций должны соответствовать правилам корпоративной культуры нового поколения. Только определенный культурный базис делает предприятие восприимчивым к требованиям стандартов ИСО 9000. Все сотрудники предприятия должны быть увлечены и одержимы качеством. Методологической основой управления качеством являются: модель качества, статистические методы, системный анализ. Для санаторно-курортных и гостиничных услуг особенно актуальны методы: группового интервью; исследования с помощью вопросников; анализ и оценка способности санаторно-курортного и гостиничного продукта; объединенного системного анализа, структурирования функции качества.
Удовлетворенность запросов покупателя санаторно-курортного продукта лежит в самой основе его конкурентоспособности. Поэтому, чтобы определить конкурентоспособность, необходимо систематически измерять удовлетворенность своих потребителей и потребителей своих конкурентов. Повышение уровня качества услуг выводит организацию на инновационный путь развития. Логическая цепочка повышения конкурентоспособности продуктов показана на рис.1.
Последнее время пристальное внимание научной и руководящей производственной среды приковано к меняющемуся рыночному положению в санаторно-курортной области. Не секрет, что для успешного функционирования предприятий и организаций сферы услуг одним из главных факторов является полная удовлетворенность потребителей и их истинная лояльность. Для этого необходим качественный переворот в самом подходе к обслуживанию клиентов, который может быть осуществлен с помощью принципов санаторно-курортного маркетинга и программ качества услуг. Следование международным стандартам качества серии ИСО 9000:2000, принятие идей всеобщего управления качеством являются залогом процветания здравниц нашего курорта.
Сегодня требуется радикальная перестройка фокуса внимания, вместе с фундаментальным сдвигом в культуре обслуживания. Потребитель должен быть поставлен на первое место, а все заинтересованные в организации стороны (включая общество, если уместно) рассчитывают иметь больший голос и больше прав.
В сегодняшней глобальной экономике качество рассматривается как важный элемент при формулировании стратегии и планировании того, когда выйти на рынок, каких клиентов обслуживать, какие продукты и услуги предлагать, как предоставлять ценность потребителю и при этом во всем превосходить конкурентов.
Управляющие стратегией качества полагают, что именно качество становится средством стратегического позиционирования фирмы за счет, во-первых, определения параметров качества, значимых для потребителя, и, во-вторых, соответствия проектным требованиям и их постоянного улучшения. Менеджеров интересует, как можно использовать качество, чтобы лучше обслуживать потребителей. Если качество и прибыльность стратегически связаны, тогда почему бы просто не посостязаться с уровнем качества конкурентов? Конкурентное преимущество приходит благодаря превышению уровней качества конкурентов. В динамичной рыночной среде, где каждый конкурент стремится достичь наивысшего уровня и обслуживать меняющиеся потребности клиентов, управляющие качеством должны постоянно брать на вооружение инновационные стратегии создания ценности для потребителя.
Уже разработана модель стратегического управления на основе ценности для потребителя, дающая структурированный подход для ответа на эти вопросы.
Чтобы оценить влияние качества на объем продаж, надо рассмотреть два процесса: первый - влияние качества на собственных клиентов организации или, иначе, влияние на их лояльность в отношении будущих услуг. Ясно, что, если клиент удовлетворен, вероятность продолжения использования предлагаемых здравницей услуг выше, чем в случае, если он не удовлетворен.
Но существует еще один эффект. Удовлетворенный отдыхающий распространяет свое чувство удовлетворения на других людей в своем окружении. Хорошо известно, что одно из наиболее эффективных рекламных средств - это информация, непосредственно получаемая «из уст в уста» от осведомленных знакомых людей. Для оценки будущей доли рынка необходимо учитывать оба эти влияния.
Наличие хорошей модели измерения удовлетворенности потребителя, в которой учитываются некоторые дополнительные данные, позволяет не только получить интересную информацию о сильных и слабых сторонах собственной компании и конкурентов, но также предсказать будущую квоту рынка, оценить доходность инвестиций в качество и связать затраты с улучшением качества предоставляемых услуг.
Для измерения степени удовлетворения потребностей клиентов используют национальный индекс удовлетворенности. Он также применяется при определении лучших показателей, в рыночных исследованиях и управленческих моделях. Базовая модель европейского индекса удовлетворенности потребителя представляет собой структурную модель с латентными переменными. Модель увязывает удовлетворенность потребителя с ее детерминантами и с ее следствием, называемым лояльностью потребителя.
Изучение концептуальных основ удовлетворенности, лояльности потребителя, стандартов серии ИСО 9000:2000 в области здравоохранения и в сфере услуг необходимы для разработки и внедрения программы качества. Существует множество путей, которыми организация может следовать при внедрении системы менеджмента качества. При этом ни один метод не имеет никакого особого преимущества по отношению к другому. Главный критерий состоит в том, чтобы соответствующий метод работал в рассматриваемой конкретной организации.
Малова О.В.
г.Сочи,
Сочинский Государственный Университет Туризма и Курортного Дела
