Контроль управления персоналом. Контроль в управлении персоналом организации Особенности контроля в сфере кадрового регулирования

Персонал – основной ресурс любого предприятия. Потому важнейшей функцией является управление имеющимися кадрами. Каким образом осуществляется контроль кадров на предприятии?

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Успех управления компанией напрямую зависит от результативности осуществления всестороннего контроля над деятельностью организации.

Немаловажное значение при этом приобретает управление персоналом. Как осуществляется контроль кадров на предприятии?

Основные моменты

Для того чтобы компания успешно развивалась, главное это мотивировать сотрудников. А для этого нужно уметь планировать контроль деятельности работников.

Основные принципы контроля кадров заключаются в:

• знании потребностей компании в человеческих ресурсах;
• умении оценивать потенциал и определять необходимость мероприятий по удовлетворению потребности;
• оценке качества труда;
• в прогнозировании численности персонала для достижения поставленных целей;
• разработке методики для удовлетворения потребности в кадрах.

Одной из основных задач планирования кадров заключается в отборе сотрудников. Для этого можно на каждую должность создать резерв работников и уже среди них выбрать наиболее подходящего кандидата.

При этом можно отбирать работников как извне, так и внутри организации. Немаловажное значение имеет и программа развития кадров.

Она включает в себя повышение трудового потенциала действующих работников, в том числе и обучение новым навыкам.

Необходимо регулярно проводить мероприятия по повышению квалификации и по переподготовке работников. Внимание нужно уделять и адаптации новых сотрудников, что позволит повысить эффективность труда в целом.

В процессе контроля кадров довольно важное значение имеет оценка деятельности. Данная методика помогает выявить степень эффективности каждого отдельного сотрудника.

Повысить эффективность деятельности невозможно без правильной мотивации сотрудников. Каждый работник должен стремиться выполнить свои обязанности максимально качественно.

Для этого необходима разработка надлежащей системы поощрения, или карьерного роста.

Ну а самое главное в вопросе контроля кадров это, пожалуй, подобающая подготовка руководителей.

Для правильного контроля кадров на предприятии требуется слаженная работа руководящих лиц всех рангов, начиная от начальника самого маленького коллектива и заканчивая .

Что это такое

Под кадрами организации подразумевается основной состав сотрудников. В зависимости от исполняемых обязанностей кадры разделяются на:

• главные рабочие;
• вспомогательные;
• специалисты;
• руководители;
• служащие.

Контроль кадров понимается в разных случаях по-разному:

Процесс обеспечения	Достижения компанией поставленных целей
Процесс отслеживания производственной деятельности	Направленный на соблюдение запланированного порядка и включающий корректировку любых возникающих отклонений
Процесс поверки	Осуществления целей и корректировка действий
Неотъемлемая часть управления экономическим объектом	И процесс сопоставления достигнутых и поставленных целей, а также соответствия деятельности нормативам
Управленческая деятельность	Основная задача которой в оценке количества, качества и результатов деятельности предприятия
Систематический процесс	Регулирования производственной деятельности, обеспечивающий соответствие целям, планам и нормативным показателям

Учитывая все данные определения, можно определить значение такого термина как «контроль кадров».

Получается что контроль кадров на предприятии это регулярная проверка соответствия работников занимаемым должностям, оценка качества их работы, корректировка деятельности, планирование обязанностей и распределение функций в целях решения поставленных задач.

С какой целью проводится

Контроль кадров на предприятии необходим для:

• своевременного реагирования на изменения внешней среды;
• предупреждения кризисных ситуаций, фиксирования ошибок и исправления оных до того, как они нанесли ущерб организации;
• поддержания достигнутого успеха;
• обеспечения быстрой адаптации предприятия к изменяющейся динамике внешней среды;
• обеспечения скорейших темпов достижения основополагающих целей.

Основными целями организации контроля кадров можно назвать следующие:

• повышение эффективности управления и экономичности всех осуществляемых операций;
• проверка соблюдения работниками политики, определенной руководством;
• контроль над сохранностью имущества организации.

В процессе достижения указанных целей основное значение приобретает решение таких задач как:

• осуществление эффективной и упорядоченной деятельности организации;
• обеспечение соблюдения корпоративной политики;
• обеспечение условий для сохранности имущества организации.

Кроме того обязательного внимания требуют следующие задачи:

Оценка своевременности и качества	Исполнения распоряжений руководства, а также исполнения непосредственных обязанностей работниками
Предупреждение просчетов и ошибок	В процессе деятельности персонала, выявление неблагоприятных факторов и условий с их последующим устранением
Выявление потенциала компании и скрытых резервов	А также определение «слабых мест», неправильного распределения времени и возможностей оптимизации деятельности
Выявление положительного опыта управления	И решения соответствующих задач в условиях наличествующей обстановки в повышении эффективности труда
Оказание по результатам проверки практической помощи	Подразделениям и отдельным работникам в повышении эффективности труда
Оценка по результатам проверки деятельности	Отдельных сотрудников, их соответствия должностям, а также разработка положений по более рациональному использованию кадров

Законодательная база

Работник, осуществляющий контроль кадров на предприятии, в обязательном порядке должен знать законодательные и правовые акты, регламентирующие вопросы оформления и организации труда.

Основными документами, на которые должен ориентироваться кадровый управленец это конечно , в частности ст.37 о праве граждан на труд и отдых.

Также неукоснительного соблюдения требует Трудовой Кодекс РФ и иные законодательные акты, касающиеся трудовой деятельности.

Но осуществление контроля кадров на предприятии требует учета и иных документов, касающихся внутренней политики организации.

К таковым относятся:

	Свод правил, контролирующий деятельность юридического лица в целом и его взаимоотношения с иными участниками бизнес-процесса. Цель кадровой службы это обеспечение выполнения задач, постановленных Уставом и организация деятельности персонала для решения всех поставленных целей
	Правовой акт, регламентирующий социальные и трудовые отношения работников и работодателя
Соглашение	Устанавливает общие принципы регулирования взаимоотношения сторон трудовых отношений
Правила внутреннего трудового распорядка	Приложение к коллективному договору либо отдельный документ, регулирующий основные обязанности и права работников, ответственность сторон, порядок приема и увольнения сотрудников, режим труда и отдыха и прочие важные моменты деятельности
Штатное расписание	Определяет должностной и численный состав организации, нормирует численность штата и соотношение специалистов

Контроль персонала в организации

Управление кадрами организации являет собой сложный процесс, поскольку каждый сотрудник обладает индивидуальными особенностями.

Руководитель, управляющий персоналом, должен уметь определить потенциал работника, выявить его сильные и слабые стороны. Важно уметь использовать способности каждого сотрудника максимально полноценно.

К непосредственным функциям контроля персонала в организации следует причислять:

Составными частями контроля персонала являются абсолютно все подразделения организации, все сферы деятельности и работа каждого отдельного сотрудника.

Система контроля представляет собой организацию внутри организации и если правильно ею руководить, можно достичь нужных целей более быстро и качественно.

Классификация видов

В менеджменте известно немало способов разработки систем контроля. Выделить можно следующие системы:

Рыночная	Стандарты деятельности устанавливаются при использовании внешних рыночных механизмов, таких как относительная доля рынка и ценовая конкуренция. Применяется организациями, работающими по узкоспециализированной деятельности и компаниями, действующими в условиях жесткой конкуренции
Бюрократическая	Основной упор делается на организационные полномочия, иерархические и административные механизмы. К таковым относятся четкие описания задач, определение правил, процедур, стандартизации действий, работа по четко установленным стандартам
Клановая	Поведение сотрудников регламентируется на основе общих, норм, традиций, правил и иных аспектов корпоративной культуры. Используется на предприятиях с командными методиками работы и часто изменяющимися технологиями

Основными формами контроля можно назвать:

К основным видам контроля причисляются:

В свою очередь оперативный контроль разделяется на:

Данные виды и методы контроля кадров являются классическими. В основном используются они комплексно.

Однако единой «идеальной» системы не существует. Выбор метода контроля должен происходить при учете потребностей и задач конкретной организации.

При отборе и подборе

Необходимость подбора кадров и их рациональной расстановки является одной из самых насущных потребностей любого предприятия.

Именно на данном этапе закладываются основы кадрового потенциала. Формирование трудового коллектива начинается с набора и отбора.

Прежде всего необходимо сформировать резерв кандидатов на должность, то есть произвести набор. При этом следует учитывать наличие трудовых ресурсов и перспективные потребности в кадрах.

За набором следует отбор, когда из резерва претендентов отбирается наиболее подходящий. При этом происходит всесторонняя его оценка относительно предъявляемых требований.

Контроль персонала на входах в производственную систему предполагает оценку как личностных, так и профессиональных характеристик в совокупности.

Чтобы на начальном этапе упредить все ожидания сторон, следует составить максимально подробное описание профиля вакансии.

По обыкновению в оный включаются несколько стандартных блоков:

• место должности в структуре организации;
• функциональные обязанности сотрудника;
• компетенции в профессиональном плане;
• личностные характеристики;
• формальные требования к сотруднику.

Кем осуществляется процесс

Финансовый контроль над кадрами находится в компетенции планово-финансовых служб. То есть это бухгалтера, экономисты и прочие финансовые специалисты.

Они могут оценивать деятельность организации с позиции доходов/расходов. Административный контроль осуществляется как кадровыми службами, так и руководителями различных рангов.

В целом контроль кадров на предприятии осуществляется на трех уровнях:

Подобающий контроль персонала может быть обеспечен только при взаимодействии всех субъектов управленческой деятельности, на всех трех уровнях.

При увольнении

ТК РФ четко прописывает процедуру увольнения работника. Однако не всегда уход сотрудника сопровождается корректными действиями. При этом компания может понести не только моральный, но и материальный урон.

Контроль кадров кроме прочего предполагает и наблюдение за текучестью кадров. То есть следует следить за тем, чтобы периодическое обновление штата происходило в пределах нормы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль в управлении персоналом организации

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.2 Оценка функционирования службы управления персонала

2. ПРАКТИКАУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГБУСОН СО «ЦЕНТР ПОМОЩИ СЕМЬЕ И ДЕТЯМ ГОРОДА КРАСНОУФИМСКА И КРАСНОУФИМСКОГО РАЙОНА»

2.1 Организационная структура управления учреждением

2.2 Регулирование трудовых отношений

2.3 Подготовка персонала на предприятии

3.1 Основные направления перестройки работы кадровых служб в современных условиях

3.2 Организационные мероприятия по совершенствованию контроля в управлении персонала организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПЕРЕЧЕНЬ СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ

АСУ «Кадры» - Автоматизированная система управления кадрами.

АСУП - Автоматизированная система управления предприятием.

АРМ «Кадры» - Автоматизированное рабочее место.

ТК РФ - Трудовой кодекс Российской Федерации.

ГБУСОН СО ЦСПСД г. Красноуфимска и Красноуфимского района - Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Свердловской области «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района» .

ВВЕДЕНИЕ

«Не с собаками, не с обезьянами

имеет дело менеджер, а с людьми.

Его единственное назначение

в качестве руководителя -

побуждать к работе других людей»

Ли Якокка «Карьера менеджера»

Накануне 21 столетия любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) - дело не менее тонкое, чем строительство дома. И старые проблемы не исчезают, и возникают новые.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем, стоящих перед руководством любой организации.

Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

В-четвертых, актуальность темы дипломной работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

На предприятиях и в учреждениях проводятся различные анкетирования персонала по широкому кругу вопросов, определяющие отношение сотрудников к предприятию, руководству, уровень мотивации, эмоциональную обстановку в коллективе.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятиям и учреждениям существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (учреждения).

Объектом исследования является Государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения Свердловской области «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района»

Предметом исследования являются технологии процесса управления персоналом рассматриваемого учреждения

В соответствии с объектом и предметом исследования определена цель:

* Изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а так же поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

* рассмотрение теоретических аспектов контроля за деятельностью персонала;

* анализ практики контроля в управлении персоналом ГБУ СОН СО «Центр социальной помощи семье и детям».

* разработка основных направлений по совершенствованию систем в управлении персонала данного учреждения.

* Разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

Базой исследования является ГБУ СОН СО «Центр социальной помощи семье и детям».

Гипотеза заключается в следующем: при применении наиболее эффективных и подходящих технологий управления персоналом в данном учреждении, уровень результативности работы станет выше, также как и качество оказываемых услуг организации (учреждения).

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старобинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений и включает в себя целый ряд таблиц и схем.

персонал потенциал трудовой

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ КОНТРОЛЯ В УПРАВЛЕНИИ КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Контроль в управлении персонала организации

Служба управления персоналом как совокупность подразделений и работников представляет собой носителей функций управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются также руководители организации или структурных подразделений. Помимо руководителя носителями функций управления являются специалисты, основная задача которых - готовить проекты управленческих решений. Среди них могут быть кадровики, юристы, экономисты. Конкретное место и роль подразделений в общей системе управления персоналом определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к службе персонала.

Целями управления персоналом предприятия (организации) делятся на четыре группы:

Экономические;

Научно-технические;

Производственно-коммерческие;

Социальные.

Достигая перечисленные цели, организация в первом случае получает прибыль, во втором совершенствует свои технологии, в третьем обеспечивает стабильность организационных процессов, например производства, товарооборота или выполнения работ, и, наконец, в четвертом обеспечивает потребности работников.

Для достижения поставленных целей выполняются следующие функции:

Планирование - координация ожидаемых результатов и способов их достижения;

Организация и регулирование - координация действий для достижения результата;

Учет и контроль - получение информации о достижении результатов;

Стимулирование - распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами.

При выполнении функций решаются такие задачи, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

разработка кадровой концепции, кадровой политики;

оформление трудовых взаимоотношений;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

оценка результативности труда работников;

координация действий структурных подразделений;

вопросы охраны труда и техники безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

решение социальных проблем.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом необходимо рассматривать как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимаю делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Естественно, возникают вопросы: как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей? Как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала? Как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации? Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль, попросту говоря, -- процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995. .

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер (Приложение 1).

Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий контроль и заключительный контроль основываются на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994. .

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999. .

1.2 Оценка функционирования службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровых служб -- это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Ниже представлены наиболее важные направления деятельности службы управления персоналом.

Важнейшие направления деятельности службы УП:

1. Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

2. Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями.

3. Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.

4. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб.

6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанными с ней проблемами.

7. Координация процедур, связанных с набором персонала.

8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

9. Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.

10. Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями.

Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

11. Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.

12. Хранение и систематизация кадровой документации.

13. Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

14. Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы.

15. Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999. .

Данная схема задает критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП.

Ниже представлены эти оценочные критерии:

Основные критерии оценки эффективности работы отделов УП:

Субъективные критерии

1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

3. Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений с работниками.

5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы,

6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии

9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

10. Положительные действия по достижению целей.

11.Среднее время выполнения заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала

Диагностический (оценочный) подход на базе модели, представленной в главе 1 (см. рис. 1.2), дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Выделим из диагностической модели те факторы, которые оказывают наибольшее действие на блок оценки работы кадровых служб предприятия.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М: ИНФРА, 1995. .

Критерии оценки эффективности работы служб УП на предприятии могут быть сгруппированы следующим образом.

1. Собственно экономическая эффективность:

* показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

* стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

* удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

* удовлетворенность работника своей работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

* текучесть кадров;

* абсентеизм (количество самовольных невыходов на работу);

* брак (например, из-за плохого качества сырья);

* прочие показатели качества труда;

* частота заявок о переводе на другие работы;

* количество жалоб;

* безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

* уменьшить трудовые издержки на 3%;

* снизить абсентеизм на 2%;

* повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Иначе рассматриваются некоторые из наиболее часто употребляемых подходов к оценке функционирования кадровых служб.

Оценка согласно ответам на вопросник. При этом подходе отдел или работник по управлению персоналом составляет вопросник (список важнейших видов кадровой деятельности, которые должны выполняться). Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т.п. Ниже представлен пример такого вопросника, который должен способствовать обсуждению различных видов кадровой деятельности менеджерами.

Использование вопросников дает некоторые преимущества, по сравнению с неформальным подходом, но все же является слишком простым подходом к оценкам. Кроме того, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме, и т.п.

Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Статистический подход может быть значительно более изощренным, чем «вопросник». Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению, или с каким-либо еще объектом. Конечно, количественные взаимосвязи сами по себе еще ничего не оценивают и не объясняют. Важны основания этих связей; статистика лишь указывает, где надо искать проблемы для оценки. Однако и «серые» данные таких исследований уже интересны сами по себе и могут внести определенный вклад в оценку.

Традиционно департамент по управлению персоналом оценивался довольно субъективно. Происходило это по двум причинам: во-первых, задавались неправильные вопросы, во-вторых, в менеджменте было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.

С начала существования первых департаментов по персоналу и до новых времен лишь немногие люди, как представляется, были заинтересованы в качественной, эффективной работе департамента. В то время не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администраторов по персоналу, не утруждали себя обучением техникам измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу.

Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах», «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили. Со временем развивалась скрытая неуверенность, боязнь. В департаменте часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих УП-служащих формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Такой подход и сегодня все еще существует в головах многих работников Андреева Г.В. Социальная психология: Учебник для Высш. уч. Заведений-М.: Наука, 1994. .

Поскольку УП-департамент не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек -- вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.

Базисные принципы. Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Основываясь на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров, эти принципы провозглашают следующее.

1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей -- индексов. В некоторых случаях психологические измерения -- взгляды, моральный климат -- также являются полезными и возможными.

2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система помогает не только ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.

3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе. Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает раздельность и непродуктивную конкуренцию.

4. Менеджеров следует оценивать, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.

5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.

Построение измерительной системы. Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации, изолирования и отметки квантифицируемых переменных. Это что-то вроде того, как смотреть на 1000-футового быка и думать о том, как бы из него сделать гамбургер. Решение относительно простое Валовой Д.В. Социальный менеджмент- М.: 1999. .

Существуют лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему:

* люди, описываемые через их роль в организации (например, аптекари, клерки, аналитики по компенсациям, преподаватели, люди, занимающиеся набором, менеджеры);

* вещи, т.е. физические объекты (оборудование, бумаги, официальные формы, удобства и запасы);

* процессы -- то, что люди делают с вещами или вместе с другими людьми (интервью, обучение, расписание, консультация);

* результаты -- то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.

Все, относящееся к департаменту, имеющее связь с его деятельностью (как внутри, так и вне организации), может быть отнесено к одной из этих четырех категорий, что и делается на первой ступени построения измерительной системы. Вторая ступень -- перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. На третьей ступени необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек, времени, количества (объем или частота) или качества. Результат -- зависимая переменная.

Вот примеры типичных зависимых переменных, которые служащие УП часто именуют мерами:

*норма абсентеизма;

*часы в расчете на каждого обучаемого;

*средние издержки (на вновь принятого работника);

*часы консультации на одну тему;

*произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного клерка и т.д.

Четвертая ступень -- построение уравнения для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:

Как вычислить качество. Мы помним, что оппоненты измерений указывали на проблему качества. Они доказывали, что работа УП является в большой степени качественной и поэтому не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией УП-департамента. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы как его обсчитать, вычислить?

Решение находим в создании композиции измерении. Например, если под вопросом находится эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность рекрутера может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Теперь возникает новая проблема. Качество само по себе является субъективной характеристикой. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка: качество должно быть объективировано, а его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:

где издержки на одного новичка равны 4500 руб. (в среднем), время исполнения составляет 15 дней (в среднем), качество новичков равно 90%.

Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения цели для каждой (Приложение 3 Таблица 1.1)

Эффективность вычисляем по приведенной выше формуле:

Далее рассмотрим проблему текучести кадров на предприятии. Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Согласно одному подсчету, издержки индустрии США в связи с текучестью составляют 11 млрд долл. в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с производства Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995. . Работники, не приносящие пользы предприятию, должны переучиться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к выводу, что работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени Зозуль В.А. Психология стиля управления и пути совершенствования управленческой деятельности руководителя.: Уч.- метод. пособие. Калуга: Приокское отделение Российской Академии социальных наук, 1995. .

Некоторые виды текучести выгодны предприятию тогда, когда уход данного работника не ощущается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Для деятельности предприятия (фирмы) характерно и такое явление, как абсентеизм -- уклонение от выполнения работы без уважительных причин. Показатели текучести и абсентеизма внутренне коррелируются друг другом, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Работники сначала проявляют высокий уровень абсентеизма, который далее ведет к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Инфра - М, 1998. .

Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов -- путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений. Важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюировать работников непосредственно перед тем, как они покинут предприятие, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спустя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые всеми этими методами, обычно не слишком надежны Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. .

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает ряд практических проблем. Издержки предприятия включают те виды выплат, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее оборудование и падать производительность подразделения.

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оценок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом.

Недовольство -- это выражение (в письменной или устной форме) неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба -- это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Контроллинг,1996. .

Конечно, не все виды жалоб и выражения недовольства относятся к вопросам управления персоналом. Они могут касаться оборудования и механизмов, воинственности профсоюза и т.п. Тем не менее, рост количества и серьезность жалоб являются сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условия удовлетворенности работников Бородкин Ф.М., Коряк Н.И. Внимание конфликт! Новосибирск, 1983. .

Оценка, базирующаяся на обзоре мнений. Одним из способов оценки работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995.

Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы его цели, а вопросы и пункты составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет действовать всеми возможными способами, чтобы последовать предложениям, даваемым работниками.

Обзор может касаться многих вопросов удовлетворенности работой и другими сторонами деятельности организации (Приложение 4, Таблица 1.2).

Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании целых групп работников.

Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с отделом и группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет и интервью является при этом важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. В конце консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает их в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.

До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. Если применяется анкета, работники заполняют ее в гомогенной (однородной по составу) группе. Во второй главе работы мы рассмотрим подобную анкету на примере ГБУСОН СО «Центр социальной помощи семье и детям города Красноуфимска и Красноуфимского района».

Как мы уже упоминали, существуют два метода получения рассматриваемых данных -- интервью и анкетирование. Иногда используются одновременно оба. Исследования свидетельствуют, что более надежная и полная информация может быть получена путем интервьюирования. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются трех видов: «да -- нет -- не знаю», но могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов.

Любые сигналы ведут к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, то падает всякий интерес к обзорам этого рода, возникает и укрепляется чувство, что они бесполезны.

Научный подход к методам оценки деятельности функционирования служб УП включает четыре стадии исследования:

1) наблюдение ситуаций и фактов реального мира;

2) объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции;

3) гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов;

4) проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: Элник, 1995. .

1.3 Кадровая политика на предприятиях промышленно развитых стран

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999. . По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику, разработку этапов планирования потребности в специалистах различного профиля.

Фирменная кадровая политика должна осуществляться после структурного анализа профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношения количества мужчин и женщин, занятых на предприятии. Другим важным элементом кадровой политики фирмы является определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др. Действенными средствами обеспечения притока рабочих кадров могут служить проведение конкурсов среди желающих занять вакантные места и выделение стипендий способным студентам университетов и колледжей.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании. Вначале составляется баланс непосредственного производительного труда, на основании которого определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудовых дней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимопониманию. - М.: Дело, 1999. .

Однако, ни одна корпорация или фирма не изолированы от общества. Поэтому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования фирменной кадровой политики. В этой связи необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI столетии в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли "синих воротничков" в общей численности занятых. Это уменьшение коснется, прежде всего, промышленных рабочих, ремесленников и работников ряда отраслей, обслуживающих население. Сократится потребность в служащих ряда профессий при увеличении спроса на работников, обслуживающих новое канцелярское оборудование, современную вычислительную и информационную технику. В связи с существенными изменениями в производственной инфраструктуре увеличится доля работников, занятых профессиональным обслуживанием оборудования, возрастет потребность в работниках с высшим образованием, владеющих новыми технологиями.

Результаты опроса, проведенного Франкфуртской консультационной фирмой среди руководителей крупных компаний 20 стран мира, также свидетельствуют о растущей потребности в управленческих кадрах и высококвалифицированных работниках. По мнению большинства опрошенных, в XXI веке вопросам подготовки и управления кадрами (наряду со стратегическим планированием) будет придаваться особо важное значение.

Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования человеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принимаемых на всех функциональных уровнях управления фирмой. Зарубежные исследователи обращают внимание на трудности взаимопонимания между высшим руководством фирмы и специалистами по управлению персоналом, которые порой вынуждены ограничиваться пассивной позицией в подготовке важнейших стратегических решений, успех которых во многом определяется данными о персонале фирмы. Для предоставления такой информации и повышения роли специалистов по управлению персоналом в подготовке важных стратегических решений предлагается наладить регулярное информационное обеспечение управленческого персонала фирм с помощью мини-докладов. Рекомендуется такая тематика мини-докладов: вопросы увольнения персонала (в том числе предстоящие увольнения работников по возрасту); обобщенные данные о сверхурочных работах и связанных с ними издержках; сведения о несовершенстве системы оплаты труда; данные о подготовке и переподготовке кадров, о текучести кадров в различных отделениях фирмы и др. Бондаренко А. В. Японские методы повышения производительности // Экспресс-информация ВЦП. М., 1991. -- Вып. 14.

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ . О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первой определены обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие-либо услуги, вести переговоры и т. д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации

(должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации.

Управление персоналом на предприятиях Японии.

Цель предпринимательской деятельности, по определению японских специалистов, заключается в постоянном развитии трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека с первых дней трудовой деятельности и до пенсии, благополучие его семьи тесно связаны с преуспеванием фирмы, в которой он работает, с личным усердием и преданностью делу (целям) фирмы.

Руководство каждой японской фирмы в высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению, воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется так Яновский Я. Особенности делового менеджмента в Японии. Управление персоналом.-1999.-№10. .

Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в небольших фирмах -- непосредственно с директором, в крупных -- с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10. .

Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям; для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме. Существуют разные формы адаптации:

* лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

* выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;

* выездной групповой тренинг.

Последняя форма применяется чаще других и считается наиболее эффективной. Группа вновь принятых сотрудников вместе с кадровыми работниками фирмы в течение нескольких недель находится в загородной зоне (как правило, в горах), где ознакамливается с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме; для этой группы читаются лекции, проводятся практические занятия, а также организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.

Таким образом, молодые специалисты быстро и органично "вживаются" в организм фирмы, проникаются духом коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии -- принцип коллектива, "команды!" Японский менеджмент: коллективизм, персональностъ и ответственность. Управление персоналом. - 1999. - №10. .

Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах -- большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников; совместное владение информацией; соблюдение пяти принципов работы ("пяти си"); трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

Выбор должностей и гибкая система назначения. В Японии не применяются отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами.

В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, поступающий в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы.

Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей -- для каждого работника устанавливается только "ядро" его функций и предоставляется свобода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели Комаров В. Японский стиль управления. Управление персоналом, - 1999, - №10. .

Область, не перекрываемая "ядрами" функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместного труда.

Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу " команды" предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение -- наказание. В японской же системе все работники трудятся сообща, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают отрицательных характеристик, поступая по принципу: "преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо". Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь.

Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

¦ прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

¦ прекращается наем новой рабочей силы;

¦ уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;

¦ максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

¦ руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

¦ только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников. Соблюдение пяти принципов работы ("пяти си") является одним из элементов трудовой морали.

Эти принципы заключаются в следующем: избавиться от ненужных предметов на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; ^ поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте; поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ; усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала.

Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:

¦ комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали; каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

¦ широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их достижении;

Подобные документы

Исследование сущности, поведенческих аспектов и места контроля в управлении. Изучение основных методов организации контроля качества, анализ дефектов и их причин. Характеристика особенностей линейного, функционального и операционного типов контроля.

курсовая работа , добавлен 04.11.2012


Изучение новых технологий в управлении персоналом на Российском предприятии. Мировой опыт внедрения новых технологий в управлении персоналом. Анализ организационной среды ООО "Лерон". Характеристика предприятия. Внедрение новых технологий в управлении.

курсовая работа , добавлен 12.02.2009


Основы управления персоналом предприятия. Организация труда работников компании для обеспечения его эффективной деятельности. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива.

реферат , добавлен 20.12.2010


Понятие контроля как управленческой деятельности. Формы, способы и основные задачи контроля. Изучение процесса управления учреждением и выявление недостатков организации контроля за персоналом на примере детского сада общеразвивающего вида № 123.

отчет по практике , добавлен 10.11.2010


Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.12.2013


Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.

дипломная работа , добавлен 30.01.2011


Характеристика понятия мотивации персонала - набора специальных технологий и факторов, побуждающих работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. Особенности и эффективные способы наказания и поощрения в управлении персоналом.

реферат , добавлен 04.05.2010


Определение роли современных информационных технологий в управлении персоналом и кадровой работе. Возможности и особенности российских справочных информационных правовых систем. Использование ресурсов сети Интернет в деятельности по управлению персоналом.

контрольная работа , добавлен 20.10.2010


Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Анализ кризисной угрозы в управлении персоналом. Антикризисное предложение в управлении персоналом, его эффективность.

курсовая работа , добавлен 08.01.2014


Исследование основных направлений работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора персонала. Методы управления персоналом в ООО "СимСитиТранс". Факторы, влияющие на поведение работников. Психологические аспекты мотивации.

Сегодня можно констатировать, что информационная модель системы контроллинга ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», представленная на схеме, приведенной ниже, позволяет получать необходимые для принятия решений данные в различных аналитических срезах.

Данную модель усовершенствования мы рассмотрели на примере предприятия ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР»:

Рисунок - Итоговое определение места контроллинга в системе корпоративного управления ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», определяющее его значение в ней.

На практике управление дивизионами ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» в значительной степени децентрализовано, они образуют организационные единицы с частично обособленной системой учета и ответственностью за прибыль только на уровне промежуточных результативных показателей в виде сумм покрытия третьего или четвертого уровня. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Построение информационной модели контроллинга целесообразно начинать с модуля расчета управленческой прибыли или модуля оценки результативности продаж за период в виде суммы покрытия, так как такой подход, прежде всего, отражает рыночную ориентацию концепции. При этом для каждого носителя затрат (продукта) были определены его продуктовые издержки, рассчитываемые на первом этапе с определенной долей приближения.

Далее основное внимание уделялось построению самостоятельного модуля учета затрат по элементам и функциональным местам их возникновения. Таким образом сформировалась основа для создания модуля калькуляции продуктовой себестоимости по носителям затрат с использованием ставок косвенных продуктовых затрат производственных МВЗ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной глобальной рыночной экономики к системе менеджмента промышленных предприятий предъявляется ряд требований. Основные из них - это умение изменяться и постоянное требование оптимизации. Стратегия переходит на уровень производственных операций, вместе с усилением делегирования полномочий и инновационности, целенаправленностью развития ключевых компетенций предприятия, повышением клиентной ориентированности и качества всех бизнес-процессов. Изменяется и возрастает важность функции контроллинга, обеспечивающей достижение целей при воздействии на объект управления.

Российская модель управления предприятиями вследствие длительной изоляции от процессов эволюционного развития менеджмента и сложностей переходного периода приобрела значительные отличия от моделей менеджмента развитых стран. Это существенно обуславливает проблемы неконкурентоспособности российской промышленности, убыточности и падения производства на многих предприятиях, имеющих относительно эффективные производственные мощности.

В целом реализация проекта по совершенствованию системы внутреннего контроля может состоять из нескольких этапов.

Первый этап является подготовительным, его задача - определить цели проекта. Как мы рассматривали выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

На основании установленных целей определяются требования к разрабатываемой системе внутреннего контроля, ее основные характеристики, соответственно, выбирается методика проведения работ по проекту.

Уже на данном этапе целесообразно выбрать информационную систему, на основе которой будет осуществляться поддержка разрабатываемой системы контроля. В настоящее время на рынке представлен ряд IT-систем, предназначенных для автоматизации системы контроля, и выбор необходимой из них должен осуществляться по принципу наибольшего соответствия концепции разрабатываемой системы внутреннего контроля.

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы внутреннего контроля является сложной задачей, с которой предприятие не всегда имеет возможность справиться самостоятельно. Поэтому, приняв решение о разработке системы контроля, компаниям рекомендуется обратить внимание на возможность привлечения к работе консалтинговых компаний, имеющих опыт в реализации аналогичных проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007

2. Батиной А.С. Контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005

3. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента, 5-е изд., доп. – М.: ЭКСМО, 2002

4. Васенина Т.А., Управление персоналом – М., 2009

5. Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005

6. Гусаков В. Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития/Конференция «Управление в России:2003» - М., 2003

7. Иванько А.С. Теория управления персоналом. – М.: ПРИОР, 2009

8. Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004

9. Колесников Н. Технологии современного менеджмента. – М.: ПРИОР, 2009

10. Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002

11. Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005

12. Миллер А. Антология экономических революций. – М.:МР3 Пресс, 2010

13. Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2008

14. Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002

15. Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М., 2008

16. Николаева Н.Т. Теория организации. – М.: Смарт, 2003

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.

18. Окоткин И.С. Современная структура потребительского рынка. – М.:Экономика, 2008

19. Опарина М.В. Система управления качеством выполнения оперативных функций подчиненными государственного аппарат// Экспертиза, 2006, № 11

20. Рягузов А. Управление персоналом. – М., 2009

21. Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации. – М.: Литера, 2007

22. Сердюков О.П. Основы управления. – М.: Манускрипт, 2010 –

23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991

24. Теплова Л.Е. Основы потребительской кооперации. - М.: Вита-Пресс, 2010

25. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2009

26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2002

27. Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.: Олма-пресс, 2007

1 См. например, работу Батиной А.С. контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005 – с.183

2 Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005 – с.217

3 Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004 – с.37

4 См., например Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005 – с.173

5 Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002 – с.215

6 Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002 – с.346

Понятие и виды контроля. Контроль - это процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1.1).

Рис. 1.1.

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

Проверка (ревизия) - контроль лицами, не зависящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

Планирование проверки:

• а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
• б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
• в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
• г) методы контроля;
• д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
• е) сроки и продолжительность проверок;
• ж) последовательность, методики и допуски проверок.

Определение значений действительных и предписанных.

Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

Выработка решения, определение его веса.

Документирование решения.

Метапроверка (проверка проверки).

Сообщение решения (устное, письменный отчет).

Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 1.2).

Рис. 1.2.

Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле.

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат	Измеритель	Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабельность	2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал		Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок
Контролируемая доля рынка	25 % внутреннего рынка	33 % внутреннего рынка		Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
Административные расходы	10 % экономии	3 % экономии	Расходы по бухгалтерской отчетности	Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производительность труда	Увеличить на 20 % число операций при том же персонале	Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 %	Число выполненных операций	Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям	Заметно повышение	Анализ по принципу "Мне кажется"	Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы	Популяризация имиджа	Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией	Число ссылок в газетах; анализ по принципу "Мне кажется"	Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 1.3.

Рис. 1.3.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удаётся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Сущность и смысл контроля.

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. В следствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работника в определённых рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цели руководства предприятия при организации внутреннего контроля.

Руководство предприятия, разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые различные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу аудитора по оценке системы внутреннего контроля предприятия. Управленческий учет требует различной информации о всех сторонах планирования и ведения бизнеса. Бухгалтерский учет, о котором аудитор представляет заключение руководству предприятия, ограничен правовыми рамками законов и положений, содержащих требования о целях, системе, методах, сроках и формах бухгалтерской отчетности предприятия.

При разработке эффективной системы внутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующие цели:

Обеспечение надежной информацией для успешного руководства предприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например: при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

Обеспечение сохранности активов, документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защиты и контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важные документы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книга и журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер к обеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерных носителях.

Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целях избежание непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов. (Иногда затраты на выполнение задач, указанных в первых двух пунктах в цифровом выражении превышают ту возможную прибыль, которая может быть получена в результате проведения предлагаемых мероприятий. Следовательно, на первый взгляд, мероприятия, указанные в пунктах 1,2 могут казаться неэффективными.

Но отказ от выполнения мероприятий по обеспечению надежной информацией и сохранности активов и регистров может привести к непоправимым потерям. При утрате или хищении заинтересованными лицами данных о количестве и ценах поставляемого сырья возможно снижение конкурентоспособности производимой продукции.)

Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Система внутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том, что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам, закрепленным внутренними документами предприятия:

• * положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия.
• * должностными инструкциями руководителей, менеджеров и специалистов предприятия,
• * приказом об учетной политике предприятия,
• * приказами и распоряжениями генерального директора (директора), иных руководителей, изданными в соответствии с их компетенцией.

Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Кадровая структура контроля. Она обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

• 1) субъекты контроля первого уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
• 2) субъекты контроля второго уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
• 3) субъекты контроля третьего уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);
• 4) субъекты контроля четвертого уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
• 5) субъекты контроля пятого уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Используемые формы контроля. Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации. Осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в "зачаточном" состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют "зоны риска" и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:

• а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
• б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Мы описали лишь основные, по нашему мнению, положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля. Например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.

Но, именно вышеописанные положения в своей совокупности, на наш взгляд, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.

Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые, на наш взгляд, могут возникнуть в будущем.

• - По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.
• - Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема "техноструктуры". Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
• - Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

Безусловно, вышеотмеченные моменты далеко не исчерпывают задач изучения контроля.

Необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудо-сберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.