Как сделать снабжение в компании максимально эффективным? Оптимизация закупочной деятельности предприятия Оптимизация ресурсов в закупках снабжении

Под оптимизацией закупок понимают процесс регулирования закупочной деятельности, которая позволяет снизить затраты за счет экономии на закупке и хранении страхового запаса товара. Вызволенные средства можно направить на расширение производства или области обслуживания, в которой работает предприятие.

Цели оптимизации закупок

Для бесперебойной работы торгового предприятия необходимо обеспечить постоянное наличие товара, предлагаемого потребителю. Организовать это можно только в том случае, если на складе есть достаточный запас товара, который немедленно может быть поставлен взамен уже проданного. Но излишнее количество страховых запасов приводит к дополнительным расходам на складирование и обеспечение сохранности товара. Кроме того, в условиях снижения спроса может образоваться неликвид, что является прямым убытком.

Проблемы закупочной деятельности

Оптимизация закупочной деятельности позволит значительно уменьшить фонды, затрачиваемые на закупку, путем уменьшения цены закупаемого товара. Это достигается за счет того, что менеджеры работают с различными поставщиками и могут выбрать наиболее привлекательное предложение по соотношению цены и качества товара. Дополнительно оцениваются логистические возможности производителя, который должен наладить непрерывные поставки товаров по доступной цене. Кроме того, при заключении договора нужно прописать возможность изменить условия сотрудничества, при изменении спроса на данную категорию товара.

При работе с поставщиком случаются ситуации, когда в силу различных причин он не может вовремя доставить нужный объем товара, провоцируя его дефицит. Оптимизация закупок поможет избавиться от этой проблемы, за счет правильного распределения частоты завоза товара при минимизации объема запаса. Это позволит постоянно предоставлять широкий выбор товара, тем самым, повышая уровень обслуживания клиентов.

Как проводить оптимизацию закупок

На первом этапе нужно создать группу менеджеров, основной задачей которых будет упорядочить учетную систему товара. Эта группа должна произвести оценку товарных запасов, системы поставок и выявить недостатки и слабые места всей системы. Обязательно следует обратить внимание на учет аналогов одного типа товаров, которые могут полноценно взаимозаменяться. Недостаточное внимание к таким товарам может привести к удвоению продаж или остатков, что в результате выльется в неликвиды или дефицит товара.

В специализированном программном обеспечении анализ товаров и учет аналогов можно проводить аналитически.

Пример учета аналогов в программе Forecast NOW!:

Рис. 1 Аналоги

Аналоги задаются одним кликом мыши в программе или автоматически загружаются из учетной системы пользователя.

После этого заказ рассчитывается только для главного аналога, но при этом учитывается история продаж по всем аналогичным товарам.

На следующем этапе необходимо произвести расчеты, которые повысят точность определения оптимального уровня закупок на все виды товаров.

Одним из основных параметров, влияющих на точность определения оптимального запаса является уровень сервиса - та вероятность, с которой мы удовлетворим спрос на товар. Чем более важен для нас товар, тем более высоким должен быть по нему уровень сервиса.

Первым способ выставления уровня сервиса является проведение кросс-ABC-анализа.

Например,

Рис. 2 Кросс АВС (Прибыль/ Ед. - Продажи, ед.) в программе Forecast NOW!

Результатом будет формирование групп товаров, по которым нужно установить различный уровень сервиса.

Уровень сервиса выставляется экспертным путем, возможные значения см на рис.3:

Рис. 3 Основные значения уровня сервиса

Более сложный способ расчета оптимального уровня сервиса доступен в программных средствах.

В этой модели сделаны следующие предположения:

• компания теряет недополученную прибыль от дефицита товаров
• компания несет затраты по хранению товаров на складе

Соответственно оптимальной будет та точка, в которой минимизирована сумма потерь от этих двух факторов.

Поиск этой точки можно проводить через подбор уровня сервиса. Вручную сделать это невозможно, но на помощь могут прийти специализированные программы по управлению товарными запасами.

Рис. 4 Пример расчета оптимального уровня сервиса, выполненный в программе Forecast NOW!

На рисунке видно, что при плече поставке в 30 дней, затратах на хранение + стоимости альтернативных вложений в 20% оптимальным уровнем сервиса по товару будет 98%. Если мы увеличим уровень сервиса до 99%, то потери на стоимости хранения запасов будут больше, чем компенсированные потери от дефицита. И наоборот, если снизим уровень сервиса до 97%, то дефицит даст больше потерь, чем мы сэкономим на хранении.

Такой анализ можно провести по всем товарам:

Рис. 3 Оптимальный уровень сервиса в программе Forecast NOW!

Согласно разработанной стратегии, основанной на двухмерном АВС-анализе или подборе оптимального уровня сервиса, разрабатывается модель управления запасами. Ее важнейшей структурной частью является подбор поставщиков, у которых будет производиться закупка товара. Все они должны отвечать определенным критериям. Прежде всего, поставщик должен предоставить обширный список товаров в разных ценовых категориях. Он должен гарантировать выполнение долгосрочных заказов, с возможностью коррекции цены в зависимости от ситуации на рынке. В соглашении необходимо прописать ответственность за точность выполнения периодических заказов, что позволит свести к минимуму вероятность дефицита товара. Дополнительно рассматриваются расходы на доставку. Правильный подбор поставщика, обладающего широкими логистическими возможностями, позволит значительно снизить стоимость товара.

Чтобы процесс оптимизации закупок был максимально эффективен, необходимо ввести систему контроля закупочной деятельности. Наибольшее внимание нужно обратить на два аспекта: своевременность закупок и человеческий фактор. В первом случае, в силу разных причин менеджер может не произвести заказ вовремя. Это сразу нарушит работу всей системы и приведет к дефициту товара, что станет причиной снижения уровня обслуживания клиентов и, как следствие, к убыткам. Человеческий фактор заключается в том, что при подборе поставщиков менеджеры могут руководствоваться личными интересами для получения «комиссионных». В этом случае закупка производится не по самой выгодной схеме, а значит, рентабельность предприятия снижается.

Логистика закупок является первой подсистемой общей интегрированной логистической системы и играет важную роль в организации движения материалопотоков. Она представляет собой совокупность способов и методов оптимального управления движением сырья, материалов, комплектующих, запасных частей или готовой продукции с рынка закупок до складов предприятия в процессе осуществления его закупочной деятельности.

Одно из важных условий повышения конкурентоспособности любой фирмы - оптимизация закупочной деятельности, которая включает в себя целый ряд мероприятий:

• 1. Анализ запросов и требований потребителей.
• 2. Определение оптимальной потребности в материалах (товарах).
• 3. Определение оптимального размера заказа на поставку товаров
• 4. Выбор наиболее рационального поставщика товаров
• 5. Оптимизация процедуры подачи заказа на поставку товаров.
• 6. Выбор оптимального метода закупки товаров.
• 7. Заключение наиболее экономичных договоров на поставку товаров.
• 8. Контроль над выполнением заказов и условий договоров поставщиками.

Основной целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производственного или торгового предприятия в материалах и товарах с максимально возможной экономической эффективностью.

Достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач, которые можно разделить на три группы:

I Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в нужном ассортименте и надлежащего качества. Закупка товаров, материалов или сырья ненадлежащего качества может привести к выпуску некачественной продукции и, как следствие, к рекламациям со стороны покупателей

II Обеспечение точного соответствия между количеством закупленных материалов или товаров и потребностью в них. Избыток или недостаточное количество закупленных товарно-материальных ресурсов негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции. Излишне закупленные товары в сфере торговли могут привести к возникновению неходовых и залежалых запасов, а недостаток товарной массы ведёт к потере объёма товарооборота и прибыли, вызывает недовольство покупателей.

III Закупка товаров, сырья, комплектующих изделий и материалов в точно обусловленные сроки. Материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к её изменению.

В торговле несвоевременная закупка товаров приведёт к отсутствию их в продаже и нареканиям со стороны покупателей.

Решение этих задач может быть выполнено с различными затратами времени, труда и средств. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цены на материальные ресурсы, затраты на транспортировку и на управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработку, хранение и пр.). Кроме того, имеют место издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита, т.е. издержки неудовлетворенного спроса). Главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с логистической функцией закупок.

Таким образом, в системе закупок имеются большие резервы экономии труда и средств, в связи с чем возникает необходимость в оптимизации закупочной деятельности

Современные взаимоотношения торговых сетей с поставщиками вступают в новую фазу. Насыщение рынка форматного ритейла стимулирует рост конкуренции уже среди самих торговых сетей, что заставляет их повышать эффективность операций, закрепляя свою рыночную власть, в том числе в условиях снижения маржинального дохода.

Логика развития данного тренда определ?нным образом трансформировала рыночное позиционирование производственного звена и поставщиков по отношению к торговым сетям, которые начали видеть в поставщиках партн?ров, от которых эффективность операций зависит напрямую.

Проведем оптимизацию закупочной деятельности в ООО «Калибрио».

Реинжинирнинг логистических систем. Речь ид?т о сокращении товарных запасов в розничной торговле в ООО «Калибрио», что выступает в качестве одного из факторов и инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности сетевой розничной дистрибуции.

Это достигается благодаря применению современных методик управления товарными запасами, сокращению числа участников цепочки поставок и внедрению передовых информационных технологий. Иными словами, логистическое управление товарными потоками в сетевом ритейле может рассматриваться как важнейший инструмент усиления его функционального потенциала и закрепления торговых сетей в качестведоминирующего звена в цепях поставок потребительского рынка.

Применение систем «быстрого реагирования». Современная сетевая розничная торговля, благодаря применению электронного обмена данными, обеспечивает предельно быструю трансляцию информации о продажах в системе пополнения запасов и переоформления заказов. Это обеспечивает формирование быстрой реакции на возникший спрос в разрезе товарных позиций, артикулов и т. д.

Потенциальная возможность передачи такой информации основным поставщикам обеспечивает высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки.

Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Преимущества стратегии «быстрого реагирования» для ООО «Калибрио» в взаимодействии с поставщиком

Необходимо отметить, что применение политики быстрого реагирования в настоящее время де факто является стандартом организации бизнес-процессов у ведущих западных розничных торговцев.

Попытка внедрения данных технологий со стороны российских операторов рынка осложняется ограниченными возможностями интеграции информационных систем ведущих производителей и розничных торговцев и неготовностью менеджмента отечественных продуцентов допускать ключевых контрагентов к данным относительно состояния своего бизнеса.

Изменение в структуре цепочки поставок - вытеснение оптовиков и дистрибьюторов. Данный пункт является крайне важным, поскольку он эксплицирует магистральный вектор трансформации цепей поставок и изменения (усиления) доминантного положения сетевого ритейла в последней.

Результатом вс? более усиливающейся конкуренции в системе дистрибуции потребительского рынка, является перманентное расширение розничными торговцами границы контроля над всей цепочкой поставок. Такое доминирование постепенно распространяется на весь периметр логистических цепей поставок - от производителя до конечного клиента. Расширение рыночной практики реализации торговыми сетями товарной продукции собственных торговых марок формирует тенденцию фактически тотальной интеграции поставщиков сырья в цепочку поставок. Основные движущие силы этого процесса показаны на рисунке 10.

Рисунок 10 - Основные движущие силы процесса изменения в структуре цепочек торговых поставок

Можно констатировать, что в условиях усиления конкуренции торговых сетей, последние стремятся усилить потенциал повышения своей конкурентоспособности не только за сч?т мобилизации отдельных инструментов маркетинга и технологических новаций, но и за счет реализации эффективной стратегии организационно-экономической конвергенции возглавляемой ими цепочки поставок.

В частности, расширение контроля розничных сетей над цепочкой поставок и осуществление всех логистических операций в рамках единой системы каналов становится важнейшим фактором укрепления товарно-сбытовой кооперации в рамках цепочки поставок.

Теоретически выделяемое стремление звеньев цепей поставок к повышению уровня стратегического сотрудничества эмпирически верифицируется на практике ведущими торговыми сетями, которые стремясь победить в конкурентной борьбе, формируют пулы стратегических поставщиков, что позволяет упростить процедуру и сократить сроки движения товаров по цепочке поставок.

Схема этого процесса приведена на рисунке 11.

Рисунок 11- Формирование пулов стратегических поставщиков

Расширяя потенциальную возможность накопления стоимости, торговое предприятие вводит различные новые инструменты для перераспределения маржи, создаваемой в цепочке поставок.

Основные движущие мотивационные стимулы в развитии данного процесса для ООО «Калибрио», представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Основные мотивации производителей для сотрудничества с торговыми предприятиями

Производители	Мотивация использования частные торговые марки	Логистическая стратегия	Логистические затраты
	неиспользуемых мощностей	Использование собственной логистической системы	Логистические затраты частные торговые марки выше, чем своих торговых марок
использующие свои торговые марки и	Единственный путь проникновения в сетевую розницу	Логистический аутсорсинг	Должны быть минимизированы
Крупные, использующие только частные торговые марки	Получение прибыли за счет экономии на затратах	Использование логистической системы розничного торговца	Отсутствуют (переложены на ритейлера)

Всё, это позволяет говорить о необходимости укрепления позиций поставщиков в стремительно обновляющейся конфигурации формирующихся цепочек поставок, в которых в настоящее время доминируют розничные торговцы. Укрепление организационного потенциала общей сетевой дистрибуции в цепях поставок автоматически потребует укрепления конкурентных позиций розничных торговцев. То есть, речь идёт о формировании некоторого вектора синергетических сквозных организационно-экономических изменений в цепочке поставок, которые обеспечат повышение е? рыночной устойчивости и над?жности, которая является важнейшим параметром эффективности товароснабжения потребительского рынка.

С нашей точки зрения, основные изменения отношений в цепочке поставок от поставщиков к торговому предприятию ООО «Калибрио», могут быть представлены в виде следующей таблицы 3.3.

Необходимо отметить, что немногие поставщики, которые выполняют функции посредников в цепочках поставок, в достаточной степени контролирующихся ритейлерами, имеют реальный потенциал для принятия происходящих изменений и сохранения сложившегося организационного статус-кво в цепочке поставок.

Таблица 3.3 - Вектор трансформации отношений в логистической цепочке поставок от поставщиков к ритейлерам

	Существующие отношения	Перспективные (оптимальные) отношения
Взаимоотношения	Высокий уровень конфликтности в условиях доминирования ритейла	Стратегическое равноправное партн?рство на паритетных началах
	Ценовой диктат сетевых ритейлеров, давление на поставщиков	Паритетное распределение маржинального дохода в цепи поставок, симметрично уровню функциональных усилий ритейлеров (поставщиков) в цепи поставок
Количество участников	Большое количество поставщиков	Численно ограниченный стратегический альянс поставщиков
	Ч?ткие границы разделения функций поставщиков и ритейлеров в цепи поставок	Взаимопересекающиеся функции
Характер организационных	Ротация поставщиков, краткосрочный характер закупок	Долгосрочные контракты, развитие программ производства
Товарные запасы	Завышенный уровень страховых запасов	Сокращение цикла заказа. Всесторонние и открытие коммуникации. Высокая транспорентность спроса. Формирование быстрой реакции на возникший спрос. Высокий уровень эффективности интеграции производства и сетей поставки
		Сквозная синхронизация операций поставки сбыта в дистрибутивной цепи
Контроль	Интенсивный	Делегирование полномочий, согласованная диффузия ответственности в цепи поставок
Перспективы развития	Ограничены существующими договорными отношениями	Совместное планирование инновационного и инвестиционного развития цепи поставок

С этой точки зрения, система и общая конфигурация межфирменных коммуникаций в цепочке поставок должны быть трансформированы таким образом, чтобы усилить над?жность и эффективность функционирования последней.

Внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя. Как показал провед?нный в ходе исследования анализ, в условиях усиления конкуренции между торговыми сетями, исчерпав потенциал укрепления своих рыночных позиций за сч?т повышения экономической эффективности логистических операций, сетевые ритейлеры вынуждены рассматривать возможность развития более тесного сотрудничества со своими поставщиками как дополнительный инструмент укрепления общей сетевой конфигурации цепи поставок. В этом смысле, сквозное внедрение систем управления цепочками поставок и эффективной реакции на потребителя позволяют максимизировать эффективность цепочки поставок товаров как единого целого. Реализация обеих концепций обеспечивает розничным торговцам и их поставщикам возможность более эффективно координировать совместную деятельность.

Таким образом, не расширяя и не углубляя эмпирический анализ особенностей, технологий, инструментов и способов закрепления доминирующего положения сетевого ритейла в цепях поставок потребительского рынка можно резюмировать следующее.

Гарантированные объ?мы продаж на внутреннем рынке при ослаблении промышленной политики страны повысили инвестиционную привлекательность отечественной сферы обращения, как для российских, так и для иностранных инвесторов. Приход западного капитала на отечественный рынок сопровождался не только экспортом капитала, но и экспортом готовых технологий и высокоразвитой институциональной системы западной сетевой дистрибуции. Вс? это стимулировало активное развитие сферы обращения и е? структурную перестройку, результатом которой стало фактически монопольное положение торговых сетей в рыночном пространстве сферы конечного потребления.

Рассмотрение данного процесса, с точки зрения логистики, позволяет намконстатировать наличие в экономике страны мощных эмпирических предпосылок и факторов для стихийного закрепления сетевого ритейла в качестве доминантного звена современной и, вероятно, будущей конфигурации товаропроводящих сетей потребительского рынка.

Эмпирическое усложнение развития такой конфигурации в современный момент, с нашей точки, зрения актуализирует углубления научно-практических исследований перспективного развития системы товародвижения отечественного потребительского рынка, движущих сил формирования будущего статус-кво торговых сетей по отношению к производителю, потенциала дальнейшего расширения и синтеза новых инструментов давления торговых сетей на производителей. Вполне вероятно, что усиление стратегического формата взаимодействия производителей и розничной торговли сформирует более позитивный импульс для эмпирического умножения вариантов их товарно-сбытовой кооперации и сотрудничества.

Для оптимизации логистических процессов для компании ООО «Калибрио» было принято решение о выборе оптимального делового партнера для поставки.

По выбору поставщика оказывают влияние ряд факторов: затраты на приобретение и доставку продукции, качество товара, надежность поставщика и т.д. Для расчета выбрана многофакторная экономико-математическая модель, которая представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Многофакторная модель выбора поставщика материальных ресурсов

Следует обратить особое внимание на соотношение «цена/качество» или «затраты/качество». Целевая функция имеет вид

F = f (S;K;Q;N;U), (2)

где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения;

S - общая сумма предполагаемых затрат заказчика;

К - качество поставляемой продукции;

Q - оценка соотношения «цена/качество» продукции;

N - надежность поставщика;

U - финансовая устойчивость предприятия.

Определим формирование базы нормативно-справочной информации происходит путем сбора и структуризации данных предприятий-участников конкурсных торгов.

Расчет произведен на примере семи предприятий, условно обозначенных:

П1 - ЗАО Компания «Проксима»

П2 - АЙДИГО, ООО

П3 - ООО «Цикория» С.А.

П4 -Фудлайн, Внешнеторговая фирма

П5 -Илецксоль, ОАО

П6 -ООО «ПРОДСОЮЗ»

П7 -КАРЕ, Фирма

Специи. Общее количество продукции - 100 шт. одна партия.

Затраты на приобретение и доставку продукции

Таблица 3.4 - Сумма затрат на закуп продукции ООО «Калибрио»

Таблица 1
Таблица 1
Поставщики
Цена за 100 шт с НДС, руб.
Объем разовой поставки, партии
Стоимость продукции, тыс. р.
Кол-во поставок за весь период работ
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. р.

Данные таблицы 3.4 не содержат затрат на доставку продукции. Сумма затрат на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы рассчитывается в зависимости от дальности перевозки, стоимости бензина, количества поставок, расхода бензина на 1 км.

Таблица 3.5 дополняется строкой «Транспортные расходы» и общая сумма затрат по каждому из поставщиков составит:

Таблица 3.5 - Сумма затрат на приобретение и доставку продукции для предприятия ООО «Калибрио»

Чтобы провести оценку качества продукции, необходимо иметь некоторый набор числовых данных в абсолютных или относительных показателях. Это могут быть: гарантийный срок, степень соответствия нормативам. Одним из наиболее важных моментов, интересующих заказчика, является степень надежности потенциального поставщика, единицей измерения которой может являться, например, поставка продукции в полном объеме или точность соблюдения графика поставки. Недопоставка продукции или несоблюдение графика существенно увеличивают риск заказчика. Это может вызвать простои производства, что влечет за собой значительные убытки.

Надежность предприятия-поставщика определяется в сроках отставания поставки от определенного условиями договора графика (таблица 3.6).

Таблица 3.6- Надежность поставщика, в баллах

Финансовое состояние потенциального поставщика является немаловажным фактором, определяющим выбор заказчика. В случае долгосрочных договорных отношений заказчик должен быть уверен, что его деловой партнер не находится в состоянии банкротства, и может выполнить условия долгосрочного договора.

Финансовые коэффициенты - рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости - рассчитываются на основании данных результатов бухгалтерской отчетности, представленной предприятиями. Приведенная методика предусматривает некоторые требования, которым должна удовлетворять система финансовых коэффициентов, с точки зрения эффективности рейтинговой оценки финансового состояния предприятия (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Финансовые коэффициенты

Наименование показателей
Оценка рентабельности
Рентабельность продаж
Рентабельность основной деятельности
Рентабельность основного капитала
Рентабельность основных средств и внеоборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Оценка деловой активности
Коэф. общей оборачиваемости капитала
Коэф. оборачиваемости оборот. активов
Коэф. оборачиваемости мат. запасов
Коэф. оборачиваемости собств. капитала
Оценка финансовой устойчивости
Коэф. маневренности
Коэф. обеспеченности запасов собственными источниками
Коэф. обеспеченности собственными средствами
Оценка платежеспособности и ликвидности
Коэф. абсолютной ликвидности
Коэф. текущей ликвидности
Коэффициент покрытия
Коэф. общей платежеспособности

Интервал значений определяется по формуле (3). В случае отрицательного значения X min получим: l = X max - (- X min ) = X max - X min

Таким образом, все коэффициенты, рассчитанные методом приближения к оптимуму, имеют единую направленность, t.е. q > 1. Следовательно, сравнение полученных показателей становится возможным. При этом соблюдается общее условие для коэффициентов оптимума всех характеристик: чем выше значение коэффициента оптимума, тем лучше экономический показатель. В дальнейшем, для упрощения обозначений, вводится коэффициент оптимума. Следовательно, рассчитать коэффициент приближения или коэффициент оптимума для суммы затрат можно следующим образом:

Используя данные таблицы 3.6, рассчитываются коэффициенты оптимума по формуле (3). Определяется максимальная и минимальная величина затрат из всех возможных: 1654,24 тыс. р. и 714,1 тыс. р. соответственно.

Для предприятия №1:

Q = (1654,24-838,88)/(1654,24-714,1) = 0,87

Для предприятия №2:

Q = (1654,24-962,33)/(1654,24-714,1) = 0,74

Для предприятия №3:

Q = (1654,24-1257,76)/(1654,24-714,1) = 0,42

Для предприятия №4:

Q = (1654,24-1654,24)/(1654,24-714,1) = 0,00

Для предприятия №5:

Q = (1654,24-1339,3)/(1654,24-714,1) = 0,33

Для предприятия №6:

Q = (1654,24-714,1)/(1654,24-714,1) = 1,00

Для предприятия №7:

Q = (1654,24-729,34)/(1654,24-714,1) = 0,98

Поставщики
Коэффициент оптимума

Таблица 3.8 - Коэффициенты оптимума суммы затрат

Оценка качества продукции

Коэффициент оптимума рассчитываются по формулам (3) и (4).

Для целевой функции F (х) > mах: l 2 > 0; l 1 > l . Коэффициент оптимума рассчитывается следующим образом:

Рассчитанные коэффициенты представлены в виде таблицы.

Таблица 3.9 - Оценка качества продукции

Оценка соотношения «Затраты/качество»

Приведя к единому показателю критерии «затраты» и «качество» можно сделать оценку соотношения этих показателей. Параметры эталонного предприятия формируются из максимальных оценок. Соотношение максимальных рейтинговых оценок определяет оптимальное отношение «затраты/качество» эталонного предприятия Qопт.

Оптимизация выбора производится на основе минимума отклонения Qi от Qопт:

Оптимальным будет вариант, для которого выполняется условие:

Оценка проводится на основании данных таблиц 3.10, 3.11.

Таблица 3.10 - Оценка соотношения «Затраты/качество»

Оценка надежности поставщика

Расчет проводится на основании данных таблицы 3.12. Рейтинговая оценка вычисляется по формуле (6).

Таблица 3.11 - Оценка надежности поставщика

поставщики Показатели
Объем поставок в срок, %
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %

Интегральная оценка вычисляется как сумма значений рейтинговых чисел по каждому предприятию (табл. 3.13-3.14).

Следовательно, целевая функция может быть представлена в аддитивной формуле:

F = aQs + bQk + cQz + dQn + eQu, (7)

где Qs - коэффициент оптимума предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку материальных ресурсов;

Qk - коэффициент оптимума качества поставляемой продукции;

Qz - коэффициент оптимума соотношения «затраты/качество» продукции;

Qn - коэффициент оптимума надежности поставщика;

Qu - коэффициент оптимума финансовой устойчивости предприятия;

а, Ь, с, d, е - меры влияния определяющих факторов на результативный, или величины факторных нагрузок.

Ранжирование предприятий-поставщиков

На основании полученных расчетных данных строится таблица рангов предприятий по всем признакам. Предприятия располагаются в порядке убывания рейтинговых чисел по показателю «Общая оценка». Остальные ранги ставятся в зависимости от рассчитанных значений в произвольном порядке, данные таблицы 3.14.

Таблица 3.14 - Ранги предприятий

Поставщики	Общая оценка		Качество	«Затраты/качество»	Надежность	Финансовая устойчивость

Выбор поставщика для предприятия ООО «Калибрио», П6. (ООО «ПРОДСОЮЗ»).

В условиях современного рынка фирмы все больше ориентируются на потребителя, что проявляется в их стремлении к удовлетворению возможных потребностей потребителей. Для конкретного потребителя высокий уровень качества определенного товара или услуги означает наличие такого сочетания потребительских свойств, которое удовлетворяет его потребности. Одним из таких важных свойств является стоимость товара или услуги, которая в значительной степени зависит от издержек, связанных с различными операциями и работами. Снижение общих издержек может быть достигнуто путем применения концепции и принципов логистики в практике деятельности компаний.

Идеи логистики являются принципиально новыми для большинства российских предпринимателей, менеджеров, инженерно-технических работников. В этой связи целесообразно остановиться на основных положениях логистики.

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в товаре или услуге и до момента удовлетворения данной потребности. Логистика определяется как совместная деятельность различных предприятий по интеграции всех процессов, связанных с достижением цели их бизнеса.

Все функции и операции должны планироваться, управляться и координироваться в целом. Все процессы, протекающие в рамках отдельных функций, согласовываются друг с другом и создают, таким образом, резервы снижения общих издержек. Основу интегрированной системы логистики образуют такие важнейшие сферы бизнеса, как закупка сырья и материалов, производство, сбыт, потоки материалов, транспорт, информация, финансы, а также системы управление запасом, качеством, планирование потребности в материалах и т.п. Успех в бизнесе зависит не только от результатов деятельности отдельной компании, но и от ее партнеров - поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, перевозчиков, экспедиторов и т.п. Необходимость обеспечения взаимосвязей различных задач, функций и процессов требует всеохватывающего, комплексного и интегрированного подхода на основе принципов логистики.

♦----------

-------------♦

И.А. Рахманина

ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

В статье рассматриваются вопросы выбора модели материально -технического снабжения на основе ряда признаков, характеризующих состояние внешней и внутренней среды для предприятий и корпораций. Выделены основные факторы, влияющие на эффективность закупочной деятельности. Предложена модель оптимизации процесса закупок по критерию минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-техни -ческих ресурсов в логистическую систему.

Ключевые слова: логистическое управление закупочной деятельностью, логистическая система, логистические затраты, процессный подход, логистический подход, модели материально-технического снабжения.

PURCHASING ACTIVITY IMPROVEMENT AS A WAY TO GAIN COMPETITIVE ADVANTAGE

The paper focuses on different approaches to material logistics and their preferable choice in regard to conditions of external and internal environment for enterprises and corporations. The main factors that affect purchasing activity efficiency are identified. The author suggests a way to improve purchasing activity by considering minimum total cost of delivery schedule for logistic supplies.

The Key words: logistics management of purchasing activity, logistics system, logistics cost, process theory, logistic approach, models of logistic support, material logistics.

Особенности внешней среды, а именно ее турбулентность, жесткая конкуренция на рынках делают актуаль -ным выбор в рамках общей логистической стратегии концепции снабжения на основе ряда признаков, характеризующих текущее состояние внутренней и внешней среды логистической системы.

Анализ исследовательских источников показал, что существует ряд подходов к выбору модели корпоративного снабжения, а именно известны следующие базовые модели снабжения: децентрализованная с неформальным и добровольным координированием, централизованная модель, гибридная модель, децентрализованная с центральным координированием, модель с централизованным управлением (ведомая из центра) . Основные характеристики и условия применения базовых моделей корпоративных систем снабжения представлены в табл. 1.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что базовые модели корпоративного снабжения развивались под действием рыночных изменений, так как существуют как более простые модели (децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием, централизованная модель), так и более подстраивающиеся под потребности компаний (гибридная модель, децентрализованная модель с центральным управлением). Усложненные модели учи -тывают появление корпоративного аспекта в управлении снабжением, снижение накладных расходов, возникновение сети взаимодействия и информационного обмена между предприятиями.

Рассмотрим факторы, влияющие на эффективность системы снабжения, которые, по нашему мнению, можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся корпоративная когерентность, зре-

лость функции снабжения, гомогенность товарной номенклатуры, полнота функций снабжения, уникаль-ность готовой продукции, уровень развития логистической информационной системы, а к внешним, влияю -щим на реализацию потенциальной синергии процесса закупок, - развитие инновационных технологий и их внедрение, интеграция информационных систем с поставщиками и их вовлечение в процесс планирования и разработки продукции, взаимодействие с потребителями в рамках сокращения времени отклика при флуктуации спроса на готовые изделия и времени поставки партии клиентам (табл. 1).

Следует отметить, что на выбор степени централизации/децентрализации влияет развитость функции снабжения на предприятии (зрелость снабжения) с точки зрения ее полноты и профессионализма исполнения, которая определяется следующими факторами: восприятием руководством значимости оптимизации процессов закупки, нацеленностью организации на минимальную стоимость процесса закупки при достижении максимального качества сырья и материалов, высоким уровнем квалификации персонала служб снабжения.

Для реализации потенциальной синергии в области снабжения существует ряд подходов к выбору модели корпоративного снабжения, которые нацелены на выбор типа модели для получения предприятием наибольших конкурентных преимуществ и достижения корпоративных целей.

Рассмотрим основные подходы, предусматривающие выбор модели снабжения в зависимости от сочетания таких факторов, как гомогенность предприятия (степень совпадения номенклатуры закупаемых товаров), зрелость функции снабжения на каждом пред-

Т а б л и ц а 1

Характеристика и условия применения базовых моделей корпоративных систем снабжения

Признак Децентрализованная модель с неформальным и добровольным коорд инированием Децентрализованная модель с центральным координированием Централизованная модель Гибридная модель

Характе- ристика, функции снабжения Каждое предприятие автономно осуществляет функцию снабжения Наличие отдела снабжения на каждом предприятии, подчиненных дирекции предприятия и централизованной координирующей группы в корпоративном центре Центральный отдел снабжения, осуществляющий закупки для всех предприятий Закупки осуществляются автономными предприятиями, подотчетными центральному офису

Ответствен- ность Лежит на предприятии (за качество и организацию) Лежит на предприятии Лежит на центральном отделе снабжения Лежит на предприятии, центральном офисе

Недостатки Невозможность получения скидок Менеджеры конкретного предприятия не владеют корпоративным подходом Низкий уровень гибкости к потребностям предприятия Возникает риск отсутствия координации действий

Преимуще- ства Возможность организации группы по закупкам - «координационный совет» Проявляется корпоративный аспект управления, более низкие накладные расходы Значительные скидки за значительный объем закупок Значительные скидки за объем, гибкость снабжения, корпоративная синергия и создание сети взаимодействия и информационного обмена, фокусирование на максимальной эффективности системы закупок

Условия применения При низкой гомогенности и зрелости функции снабжения, корпоративная когерентность также низка При низкой гомогенности и высокой зрелости функции снабжения, корпоративная когерентность высока При высокой гомогенности предприятий и низкой зрелости снабжения, когда корпоративная когерентность высокая Высокий уровень гомогенности и зрелости функции снабжения; среднее значение корпоративной когерентности и зрелости снабжения

приятии корпорации, а также зрелость функции снабжения и корпоративная когерентность (она определяется наличием ясной корпоративной стратегии, интегрированной корпоративной структуры, уровнем корпоративной культуры).

Построим матрицу совмещения при выборе степени централизации/децентрализации корпоративной системы снабжения, которая учитывает следующие признаки систем снабжения: корпоративную когерентность, зрелость функции снабжения, гомогенность товарной номенклатуры (табл. 2).

нансовых результатов логистической системы от организации снабжения, полноты его функций и уникальности готовой продукции. Правильное сочетание организационной структуры снабжения и уникальности продукта приводят предприятие к наилучшим финансовым результатам, т.е. сочетание децентрализованной организационной структуры снабжения с относительно уникальным продуктом или сочетание централизованной структуры с относительно распространенным или сырьевым продуктом ассоциируется с более высокими финансовыми результатами .

Т а б л и ц а 2

Матрица совмещений факторов при выборе модели корпоративной системы снабжения

Факторы Уровень фактора Зрелость функции снабжения

Низкая Высокая

Гомогенность товарной номенклатуры Низкая Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием Децентрализованная модель с центральным координированием

Высокая Централизованная модель Гибридная модель

Корпоративная когерентность Низкая Высокая Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием Децентрализованная модель с неформальным и добровольным координированием

Гибридная модель

Централизованная модель Децентрализованная модель с центральным координированием

Из табл. 2 видно, что, когда корпоративная когерентность и зрелость функций снабжения на предприятиях средняя, предпочтительным является подход, при котором осуществляется координация из центра (вариант гибридной модели).

Существует еще один подход к организации корпоративного снабжения, исследующий зависимость фи-

Предприятия, правильно сочетающие свою полноту функций снабжения с уникальностью продукта, обретают более высокие результаты, т.е. сочетание относительно высокого спектра функций снабжения с относительно распространенным на рынке продуктом приводит к более высоким финансовым результатам деятельности . Следовательно, можно сделать вывод,

что каждый из подходов нацелен на выбор типа модели корпоративного снабжения, позволяющий достичь корпоративных целей, получить наибольшие конкурентные преимущества, оптимизировать все потоковые процессы.

Рассмотрим модель оптимизации процесса закупки по критерию достижения минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-технических ресурсов в логистическую систему промышленного предприятия. Для расчета потоков движения материально-технических ресурсов в течение всего процесса закупочной деятельности может применяться метод (алгоритм комплексной модели) построения оптимального по критерию достижения минимальной суммарной стоимости графика поступления материально-технических ресурсов. Под реализацией проектируемой композиционной структуры имеется в виду распределение материально-технических ресурсов по этапам процесса закупок в логистической системе промышленного предприятия. Необходимо выделить основные этапы закупочной деятельности, которыми могут являться: определение потребности в материальных ресурсах; расчет оптимального объема заказываемой партии; оценка и выбор поставщиков; определение метода закупок; заключение договоров с поставщиками; выбор способа доставки (вид транспорта и т.д.); получение, транспортирование и погрузочно-разгрузочные работы; входной контроль; учет, хранение и выдача материальных ресурсов.

В качестве исходной информации берутся основные показатели по продолжительности и стоимости выполняемых в ординарных и композиционных структурах работ, определенных выше, а также данные по производительности и сдельной стоимости продукции у поставщиков и транспортные затраты на их поставку потребителям.

Для построения оптимального плана поступления материально-технических ресурсов (МТР) по подпроцессам (периодам времени 1^2)) = (у(]; ук(2>)), в кото-

ром учитывались бы объемы и стоимость производства, доставки и хранения МТР, используется следующий алгоритм.

1. Требуется удовлетворить спрос на продукцию (МТР п-го вида) в течение Е периодов времени в размерах соответственно а а2,аЕ. Продукция может поступать из К пунктов производства.

Известны следующие исходные данные:

Бпк - максимальный объем продукции, который может быть получен из п-го (п = 1, К) пункта производства в к-й (к = 1,Е) период времени (ук(1); ук(2));

Спк - затраты, необходимые для получения единицы продукции из п-го пункта в к-й период времени;

СК - стоимость хранения единицы продукции (МТР п-го вида) в к -м периоде времени (ук(1); ук(2));

ио - начальный запас продукции.

Заметим, что величина Спк есть сумма удельных производственных затрат ёп п-го поставщика и транспортных затрат Бпк на перевозку единицы продукции от п-го поставщика в к-й период времени, т.е.

■■ d + Б к.

производства в к-й период. Поэтому она должна определяться с учетом этой зависимости, а именно:

Бпк = 2зп1 (Ь(Чак) , (2)

где вп1 - транспортные затраты по доставке единицы продукции из п-го пункта для ¡-й стадии;

ак - количество продукции, которое требуется в к-й период;

Ьк(1) - количество продукции из числа ак, которое передается ¡-й стадии.

2. Требуется найти неотрицательные величины объема продукции хпк, получаемой из п-го пункта (поставщиков) в к-й период времени, при которых функция 2 принимает минимальное значение:

Параметр ёп однозначно характеризует п-го поставщика и является известной исходной величиной.

Величина Б зависит от того, на каких стадиях будут использовать продукцию, поступающую от п-го пункта

Таким образом, выполняется задача по минимизации затрат на доставку материальных ресурсов и их хранение.

В ходе проведенного анализа состояния закупочной деятельности на предприятиях машиностроительной отрасли был выявлен ряд недостатков, а именно разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры; отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией; отсутствие цельного описания технологий выполнения работы; отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности; низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Управленческим решением по устранению данного недостатка является реализация процессного подхо -да на машиностроительном предприятии. Процессный подход ориентирован в первую очередь на бизнес-процессы, конечной целью которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности - переходу на ресурсосберегающую организационную структуру Основными чертами такой реорганизации являются сокращение количества уровней принятия решения; сочетание целевого управления с групповой организацией труда; широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом; автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Основная цель бизнес-процесса - преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса.

В зависимости от принятой в организации схемы работы процедура определения потребности закупок состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях. Конкретно для рассматриваемого предприятия, а именно ОАО «Газаппарат», расстановка функций идет следующим образом: отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства или продаж, нормы расходования материала и складские остатки (рис. 1). На рисунке не

реализации

План производства

Рис. 1. Функция определения плана закупок и потребности в финансах, выполняемая отделом материально-технического снабжения ОАО «Газаппарат»

Бюро материального нормирования. Расчет норм расходов

План [ реализации

Производство.

Расчет плана производства и закупок

\ 7 Нормы -расхода

Рис. 2. Функция расчета плана производства и закупок, выполняемая производственным подразделением

возникает необходимость логистизации данного бизнес-процесса и определения уровня логистических затрат (табл. 3), необходимых для эффективного осуществления процесса закупки, что предполагает использование концептуальных основ логистики. Следует отметить, что в общих затратах на закупочную деятельность наибольший удельный вес занимают затраты по доставке материальных ресурсов в данную логистическую систему Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях конкурентного рынка и ограниченности ресурсов логистическая система вынуждена делать стратегический выбор в пользу развития определенного набора ключевых компетенций для качественного управления. Логистическая система должна объединить свои ключевые формы активности в общий

Т а б л и ц а 3

Издержки на закупочную деятельность ОАО «Газаппарат» в 2007 - 2009 гг.

Издержки Значение, %

2007 г. 2008 г. 2009 г.

Издержки на закупочную деятельность всего, в том числе: 100 100 100

1. Издержки на закупки, в том числе 67,99 78,75 80,21

1.1. Поиск поставщиков, заключение договоров 3,48 2,70 3,01

1.1.1. Командировочные расходы 0,91 0,64 1,02

1.1.2. Расходы на услуги связи и Интернет 2,54 2,06 1,99

1.2. Доставка заказанных материалов, в том числе 64,51 76,05 77,20

1.2.1. Оплата транспортных услуг 45,80 54,91 55,91

1.2.2. Расходы на содержание собственного транспорта 18,71 21,14 21,29

2. Издержки на хранение, в том числе 1,98 1,36 1,52

2.1. Заработная плата складских рабочих 1,05 0,68 0,83

2.2. Расходы на содержание складского помещения 0,93 0,68 0,69

3. Издержки на возврат бракованных материалов, в том числе 0,79 0,79 0,85

3.1. Затраты, связанные с простоем производства из-за бракованных материалов 0,79 0,79 0,85

4. Затраты на содержание отдела материально-технического снабжения (МТС), в том числе 29,24 19,10 17,42

4.1. Заработная плата отдела МТС 28,53 18,22 16,49

4.2. Прочие расходы на содержание отдела МТС 0,71 0,88 0,93

показаны другие потоки, т.е. расчет плана производства производится на основании планов реализации продукции и результатов маркетинговых исследований.

Другой подход к организации закупочной деятельности, представлен на рис. 2, где показано выполнение функции расчета планов производства и закупок в соответствии с нормами расхода, складскими остатками и планами производства. Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на основании плана закупок.

В связи с указанными ранее недостатками организации закупочной деятельности ОАО «Газаппарат»

процесс управления бизнесом, нацеленный на выбор типа модели корпоративного снабжения и оптимизацию закупочной деятельности в целом, что повысит экономическую отдачу производства, создаст необходимые и достаточные условия для наиболее полного и быстрого ее развития при экономически оправданном использовании имеющихся ресурсов.

1. Белов Л.Б. Основные подходы к выбору модели материально-технического снабжения холдинга // Логистика и уп-равление цепями поставок. 2009. № 6.

2. Блиева Б.В. Управление закупками на торговом предприятии // Экономический анализ: теория и практика. 2006. № 20.

3. Бутрин А., Амерханова Ю. Об оптимизации процесса снабжения крупного машиностроительного завода // Логистика. 2009. № 1.

4. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и уп-равление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Шоль Е. Логистизация информационных потоков в снабжении и сбыте // РИСК. 2007. № 1.

удк 339.9 Ю.Б. Порошин,

А.Ю. Алексеев

РАЗВИТИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ

В статье освещаются вопросы, связанные с развитием торговых отношений за счет использования различных форм присутствия на внешнем рынке, а также с экономическим развитием предприятия в зависимости от внеш-них и внутренних факторов.

Ключевые слова: внешнеэкономическая деятельность, глобализация.

Yu.B. Poroshin, A.Yu. Alekseev

FOREIGN TRADE DEVELOPMENT DURING GLOBALIZATION

The paper deals with trade relations development due to various forms of presence on foreign markets as well as with enterprise economic development depending on external and internal factors.

The Key words: foreign trade, globalization.

Внешнеэкономическая деятельность - это эконо -мические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов, связанные с выходом предприятия на внешний рынок, а также международным производством и научно-техническим сотрудничеством . Развитие внешнеэкономической деятельности - это использование различных форм присутствия на внешнем рынке и изменение структуры экспорта и импорта.

Внешнеэкономическая деятельность реализуется как на уровне органов государственной власти, так и на уровне хозяйственных организаций (промышленных предприятий). В первом случае она направлена на установление межгосударственного экономического сотрудничества, создание правовых и торгово-политических механизмов, стимулирующих развитие и повышение эффективности внешнеэкономических связей. Во втором случае она проявляется в заключении и исполнении внешнеторговых контрактов и договоров. Внешнеэкономические операции осуществляются на основе заключаемых сделок. Следовательно, внешнеэкономическая сделка является правовой формой осуществления внешнеторговой деятельности. В экономической теории внешнеэкономическая деятельность рассматривается не только как разновидность экономи-ческой кооперации, но и как мощный стимул развития внутреннего производства.

Начальный этап любого коммерческого проекта -постановка цели деятельности предприятия на данном направлении. В отношении к внешнеэкономической деятельности принимается решение о целесообразности перенесения части деятельности компании за рубеж, а также решаются вопросы выбора конкретного партнера, страны, приспособления деятельности к ее условиям.

Выделяются три основные цели и соответствующие им модели поведения предприятия:

Выход на мировой рынок в поисках более дешевого сырья и капитала;

Приближение производства к рынкам сбыта;

Повышение эффективности деятельности предприятия при создании зарубежного подразделения.

В первом случае удается достичь поставок по оптимальной цене и более высокого по сравнению с внутренним рынком качества, преодолевается недоступность определенных материалов в своей стране, обеспечивается доступ к более эффективному обслуживанию и современным технологиям. Приближение к конечным рынкам сбыта стратегически необходимо для повышения эффективности конкурентной борьбы, приспособления продукта к особенностям местного рынка, более детального изучения предпочтений потребителей и их изменения, сокращения транспортных расходов, расходов по таможенному оформлению, обхода нетарифных ограничений и др. Рост эффективности может быть достигнут путем получения доступа к новым технологиям, совершенствования деятельности, следования за лидером рынка, глобального подбора наиболее квалифицированного персонала, создания внутренней конкуренции зарубежных подразделений .

Развитие процессов глобализации упростило перемещение деятельности за пределы страны происхождения компании. Однако это не означает, что мировой рынок стал единым или что предприятие может осуществлять деятельность в мировом масштабе, лишь установив несколько внешнеторговых связей. Чаще всего начало внешнеэкономической деятельности связано с конкретными предложениями, на которые непосредственно реагирует предприятие.

В каждой компании копится информация о закупках: цены, объёмы, поставщики. Правильная обработка этих данных позволяет экономить так, как многим и не снилось. Я расскажу, как этого добиться.

Следите за фактическими ценами

Если цены не менялись дольше квартала, с поставщиком, скорее всего, что-то не так. На редком рынке за это время ничего не происходит. Мог вырасти или упасть рубль, могло появиться новое сырьё или технологии производства. Следовательно, и стоимость закупок должна была измениться.

Пример: Курс доллара в России вырос, и поставщик повысил стоимость упаковочных материалов, а после укрепления рубля не снизил её обратно. Ежеквартальный анализ фактических цен поможет вовремя отследить застой и попросить скидку.

Также стоит обращать внимание на резкое изменение стоимости в течение недели или месяца. Особенно если одну и ту же продукцию несколько раз купили по цене, которая значительно превышает стандартную за анализируемый период.

Пример: В ресторане заканчивалась рыба, и у поставщика не оказалось нужного объёма. Закупщик заказал её у другого партнёра по более высокой цене. Компания потеряла деньги. Регулярный анализ фактических цен поможет избежать таких провалов.

Проводите независимый мониторинг рынка

Он поможет понять, насколько фактическая закупочная стоимость сырья соответствует реальной. Возможно, цены упали, но поставщик не торопится давать скидку, а закупщик - требовать.

Важно сравнивать именно динамику цен - точное сравнение может быть некорректным из-за других условий поставки и иных требований компании к качеству. Данные можно почерпнуть в отчётах отраслевых площадок.

Пример: В одном месяце стоимость продукции на рынке выросла, а фактическая цена - нет. Всё отлично. В другом - цена на рынке упала, а в компании поднялась или осталась прежней. Стоит разобраться в причинах.

Изучайте отчёты по поставщикам

Необходимо понять место поставщика в цепочке формирования стоимости. Кто он? Производитель, эксклюзивный представитель или один из десятков представителей? Чем дальше от изготовителя, тем выше закупочная цена.

Пример: Завод овощных концентратов еженедельно закупает 1 т огурцов в оптовой компании по 110 рублей за 1 кг. Фермерское хозяйство готово продавать их по 95 рублей за 1 кг. Смена поставщика поможет заводу сэкономить 60 000 рублей в месяц, 180 000 рублей в квартал.

Затем следует проанализировать весь закупаемый ассортимент и выделить поставщиков, которые по одной части позиций делают выгодные торговые предложения, а по другой выставляют неоправданно высокие цены.

Пример: Компания ежеквартально закупает на мелькомбинате 70 т муки по 15 рублей за 1 кг, а из-за наличия у него торгового дома - 5 т сахара по 40 рублей за 1 кг. Производитель же может поставлять сахар по 35 рублей за 1 кг. Смена поставщика позволит экономить 25 000 рублей в квартал.

Отдельно можно рассмотреть поставщиков с оборотами до 50 000 рублей в месяц и понять, есть ли смысл продолжать сотрудничество. Чем больше партнёров, тем больше времени закупщик и бухгалтерия тратят на документооборот. Компания несёт дополнительные издержки.

Пример: Сеть ресторанов еженедельно закупает куриную грудку: 1,8 т по 200 рублей за 1 кг у крупного поставщика и ещё 500 кг по 220 рублей за 1 кг у небольшого. Если передать весь объём одному поставщику, получится сократить затраты на документооборот и получить скидку.

Проверяйте отчёты по номенклатурам

Необходимо определить принцип распределения объёма между поставщиками одного товара. Оптимально, чтобы компания с лучшей ценой предоставляла 70% объёма, оставшиеся 30% поставляли ещё один-два партнёра.

Пример №1: Производитель мясной продукции ежемесячно закупает говяжью вырезку у трёх поставщиков. 700 кг заказывает у фермера по 650 рублей за 1 кг, 160 кг по 665 рублей за 1 кг - у оптовика, ещё 140 кг по 680 рублей за 1 кг - у другого. Отлично.

Пример №2: Компания ежемесячно закупает гофроящики у трёх производителей. 50 000 штук - по 12,9 рубля за единицу, 30 000 - по 14 рублей за единицу, ещё 20 000 - по 12 рублей за единицу. Нужно выявить причины такого странного распределения.

Настройте отчёты по отклонениям

Они позволят получать информацию об изменениях в закупках в режиме реального времени. Для этого нужно определить, какие отклонения по ценам или объёмам поставок считаются допустимыми, какие - нет. У каждой компании получится своя норма.

Пример: Производитель овощных консервов ежемесячно закупает 5 т томатов у двух поставщиков. Фермер предлагает низкую стоимость, поэтому поставляет 80% сырья. Оптовик продаёт дороже, его доля - 20%. Если в один месяц она увеличится на 5%, не страшно. Но если в последующем вырастет ещё на 20% без изменения цены, пора поговорить с закупщиком.

Регулярный анализ поставщиков, номенклатур и цен поможет директорам быть уверенными в прозрачности закупок, принимать правильные управленческие решения и по копейке сэкономить миллионы рублей.

Главные новости и лучшие лонгриды «Секрета» - в нашем Telegram-канале . Подписывайтесь!

Фотография на обложке: Sean Gallup / Getty Images

Процесс оптимизации закупок - это по своей сути метод направленный на приведение всей финансовой деятельности предприятия в сфере приобретения товаров, услуг или подрядных работ, в состояние равновесия которое исключит нецелевое или избыточное расходование финансовых ресурсов компании. Целью процесса по оптимизации и планированию закупок, является значительное снижения затрат всего бизнес процесса, направленного на максимальное извлечение прибыли. Добиться этого можно путем уменьшения разовых объемов закупок, снижая объемы складских запасов, т.е. экономия средств за счет оптимизации процессов логистики. Таким образом, вы получаете значительный объем свободных финансовых ресурсов, которые можно направить на развитие компании, .

Чего стремиться добиться опытные бизнесмены внедряя процессы оптимизации закупок на своих предприятиях?

Обеспечивая бесперебойную работу компании, бизнес интересы которой расположены в сфере торговли, необходимо организовать поставки таким образом, чтобы продукция была в постоянном наличии для потребителя. Это важно при . Добиться это можно в таком случае, если процессы поставок организованы на очень высоком уровне, запросы компании удовлетворяются поставщиком продукции в незамедлительном порядке взамен уже проданного товара. Все прекрасно понимают, что излишки запасов влекут непредусмотренные и совершенно не нужные расходы на их хранение. В дополнение в условиях падения спроса на товар, у вас может образоваться значительные объем неликвидного товара, в которые уже вложены немалые средства, а это серьёзная головная боль любого торгового бизнеса, однозначно влекущая за собой финансовые потери. Поэтому планирование закупок продукции на вашем предприятии - это залог его прибыльной и стабильной работы, а также вашего спокойствия и уверенности в завтрашнем дне.

Цели внедрения в бизнес процессы программы стратегического планирования закупок и системы их оптимизации?

Деятельность любой коммерческой или государственной структуры направленная на оптимизацию закупок - представляет собой финансовую деятельность предприятия, целью которой является отрегулировать всю деятельность в области покупки продукции, услуг или работ от компании подрядчика. Методом оптимизации закупок, достигается ощутимое уменьшение финансовых и временных затрат, которые ранее терпела компания. Один из способов достижения такого результата - это снижение разовых объемов закупки товаров. В данном случае необходимо добиться уменьшения сверхнормативных складских запасов. Экономический эффект достигается за счет оптимизации расходов на логистику. Как результат, вы получаете значительный объем высвобожденных денежных средств ранее лежавших мертвым грузом на складе в виде лишнего объема продукции на складе. Эти финансовые объемы можно направить на развитие и расширение бизнеса.

Программа планирования продвигается для обеспечение стабильной работы предприятия. Область интересов которого располагается в торговой сфере. Поставки организуются таким образом, чтобы реализуемый товар был в наличии системно без перебоев поставок потребителю. Сделать это можно только в том случае, если процессы отгрузок организованы на высококлассном уровне, и потребности закупающей компании удовлетворяются производителем продукции на системной основе, объем проданного товара, сразу же восполняется новой поставкой. Причина такой работы в том, что излишки складских запасов влекут необоснованные расходы на их хранение.

Оптимизация закупок продукции в вашей организации является залогом ее стабильной и прибыльной деятельности, уверенности в завтрашнем дне прибавиться вам и вашему коллективу.