Основание rand corporation (корпорации рэнд). Курсовая работа корпорация рэнд и манхеттенский проект в исследовании социально-экономических и политических процессов Экспертный метод разработанный американской корпорацией рэнд

Введение
Методология выработки знаний о будущем сложилась как совокупность экспертных методов прогнозирования, каждый из которых обладает своими возможностями, специфической процедурой и формой представления упреждающей информации, требует исходных информационных, организационных и методических предпосылок и работает в рамках определенных ограничений. Это означает, что каждый метод прогнозирования имеет определенные сферы применения и условия наиболее эффективного использования.
Эти методы объединены тем, что в качестве доминирующего источника прогнозной информации они апеллируют к оценкам, описаниям и аргументации высококвалифицированных специалистов – экспертов.
Эксперты используют разнообразную информацию о прогнозируемом объекте (области, явлении, процессе): как ретроспективную, так и настоящую и даже будущую, если она существует, в виде отдельных или системных прогнозов. Чем большим объемом такой информации обладают эксперты при условии их высокой квалификации, эрудиции, креативности мышления, компетентности, тем более обоснованным является прогноз. При этом каждый из экспертов свои оценки и суждения о будущем выстраивает индивидуально на основании своих личных представлений, логики и предпочтений, то есть они субъективны. Для снижения уровня субъективности экспертных прогнозов к их разработке привлекают широкий круг компетентных экспертов, способствуя выработке ими обобщенной и согласованной групповой прогнозной оценки, которая более предпочтительна. Для ее достижения могут быть использованы различные организационные формы, в том числе очная или заочная, мозговая атака, фокус-группа и др. Однако за одно заседание или один заочный опрос трудно достичь согласованности мнений экспертов.
Необходимость проведения повторных опросов экспертов, где все участники обсуждения работали в рамках одной команды, обусловила появление «фабрик мысли» и долгосрочных стратегических государственных проектов.
Одними из первыми в этой области стали РЭНД-Корпорейшн и Манхеттенский проект, реализованные Правительством США.

РЭНД-корпорейшн
Корпорация RAND (сокращение от Research and Development - научно-исследовательские разработки) стала первой в мире «фабрикой мысли» (по-английски - think-tank).
Этот центр был основан в калифорнийском городке Санта-Моника в 1948 году под эгидой военно-воздушных сил США. В течение первых десятилетий RAND занимался в основном решением технических задач - конструированием самолетов, ракетной техники и спутников. В начале 60-х специалисты RAND активно занимались вычислительной техникой и программированием. Но уже с начала 50-х RAND начал работать по заказам других американских правительственных организаций, проводя исследования по проблемам национальной безопасности. Сначала исключительно по военно-техническим, а затем и по стратегическим аспектам. При этом RAND оставался некоммерческой организацией, весь его бюджет уходил и уходит на текущие проекты.
С течением времени в исследовательском центре появились специалисты по социальным наукам - политологии, экономике, социологии, психологии и т. д., и RAND стал выполнять заказы правительства США по все большему кругу проблем. Сегодня RAND публикует отчеты по самой широкой тематике - от проблем здравоохранения и борьбы с наркотиками до исследований рынка труда, региональной интеграции, экологии, международных отношений и вопросов безопасности как США, так и других стран.
Так, среди его заказчиков присутствуют автомобильный гигант Ford Motor и фармацевтическая компания Pfizer, Гарвардский и Стэнфордский университеты, ООН, Еврокомиссия и Всемирный банк, фонды Сороса и Рокфеллера и даже Министерство здравоохранения Китая и многие другие.

Организационная структура
Штаб-квартира корпорации до сих пор расположена в Санта-Монике (Santa Monica, California (corporate headquarters)), однако со временем RAND открыл свои отделения в Нью-Йорке (New York (Council for Aid to Education)), Вашингтоне (Arlington, Virginia (just outside Washington, D.C.)), Питсбурге (Pittsburgh, Pennsylvania), а с начала 90-х за пределами Соединенных Штатов - в Нидерландах (Leiden, The Netherlands (RAND Europe headquarters)), Великобритании (Cambridge, United Kingdom), Германии (Berlin, Germany) и Катаре (Doha, Qatar). Кроме филиалов у RAND имеется также три «полевых бюро» (field sites) - в Лэнгли (где расположена штаб-квартира ЦРУ), в Баулдере (штат Колорадо) и с недавних пор в Москве.
В ранний период развития корпорация РЭНД имела очень гибкую и подвижную структуру, ее руководство избегало чрезмерного администрирования. Однако по мере роста общего числа сотрудников администрации пришлось выработать более строгие организационные принципы и постоянную структуру.
В корпорации РЭНД 11 исследовательских отделов - Вашингтонский отдел оборонных проблем, отделы проблем управления, анализа ресурсов, инженерных наук, наук об окружающей среде, социальных наук, физики, изучения систем, математики, электронно-вычислительной техники и экономики (т.е. отделы скорее соответствуют академическим дисциплинам, а не номенклатуре исследований, деление носит профессиональный, а не функциональный характер).
Основной организационный принцип RAND - высокая степень децентрализации. Отдел обладает значительной свободой действий не только при подборе сотрудников, но и при определении программы исследований. Он является независимой единицей и в финансовом отношении - у каждого отдела самостоятельный бюджет, ежегодно утверждаемый руководством корпорации; из этих средств оплачивается работа любого сотрудника отдела независимо от того, выполняет ли он работу внутри отдела или участвует в междисциплинарном проекте.
Работа корпорации РЭНД ведется либо в рамках отдела, либо в междисциплинарной группе, специально создаваемой для выполнения того или иного проекта. Работа над проектом начинается с назначения руководителя группы. Некоторое время руководитель работает один, стремясь сформулировать четкую постановку проблемы, цель исследования и средства ее достижения. Завершив подготовительную работу, он приступает к подбору группы, причем в основном этот подбор идет на добровольной основе. Численный состав группы может быть разным - от одного-двух человек до нескольких десятков. Достаточно типичен случай, когда в группу входят три-четыре специалиста в разных областях знания.
Итог работы над любым заданием - доклад. Первоначально группа разрабатывает проект доклада исключительно для внутреннего пользования (иногда на этой стадии может быть принято решение о нецелесообразности дальнейшей работы над темой и о роспуске группы). Затем материал дорабатывается и поступает заказчику в форме окончательного доклада, причем каждый доклад по традиции считается выражением личного мнения его авторов, а не всей корпорации в целом (корпорация отвечает лишь за общий профессиональный уровень и сроки выполнения работы). Только в особо важных случаях - когда речь идет либо о жизненно важной для страны проблеме, либо о чрезвычайно противоречивом вопросе - руководство РЭНД может выступить с официальной рекомендацией заказчику от имени всей корпорации.
Цели и задачи
Официально RAND Corporation - «бесприбыльное учреждение, специализирующееся на улучшении политики [американского] общества путем исследования и анализа». Цели организации определены лаконично, но широко - продвинуть и содействовать научной, образовательной, и благотворительной деятельности в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США.
РЭНД ставит также задачу разработки и выявления новых методов анализа стратегических проблем и новых стратегических концепций. Для достижения своих целей корпорация организует конференции (международные и национальные), симпозиумы и семинары, брифинги; выпускает пресс-релизы; участвует в создании радио и телепрограмм; организует брифинги и презентации для членов правительства, оппозиционных политических сил, политических и промышленных организаций, а также ведет образовательные и тренинговые программы.
Rand также имеет «полностью аккредитованную» школу дипломированного специалиста, которая имеет право присваивать докторскую степень (Ph. D.) по общественно-политическим наукам.
Руководство корпорации РЭНД
Джеймс А. Томсон является Президентом РЭНДа и первым лицом (Chief Executive Officer), начиная с августа 1989. Под руководством доктора Томсона, РЭНД сдвинул центр своей исследовательской повестки дня к проблемам эры «после холодной войны», расширил клиентскую базу и охватил больший массив клиентуры в общественном и частном секторе, а также резко увеличил филантропическую поддержку своих программ.
Майкл Д. Рич - исполнительный вице-президент РЭНДа, второе лицо по рангу в учреждении. Он возглавлял многочисленные засекреченные и незасекреченные работы РЭНДа, включая исследования по стратегии создания бомбардировщика B-2, исследования о тенденциях в развитии оружия, многонациональном совместном производстве аэрокосмических систем, различных вопросов готовности и других тем, связанных с национальной обороной.
История развития
Во время войны в Соединенных Штатах значительная группа гражданских лиц - преимущественно ученых и инженеров - была мобилизована для ведения войны на «технологическом фронте». В относительно короткий срок эта группа создала такие новшества, как атомная бомба, радар и неконтактный взрыватель. Был также разработан и усовершенствован новый аналитический метод - исследование операций,- который с успехом был применен для повышения эффективности ПВО, бомбометания и военно-морских операций.В конце войны, когда этот коллектив стал распадаться, военное ведомство решило сохранить некоторых наиболее талантливых сотрудников, с тем чтобы они и в последующие годы разрабатывали военную технологию, и в частности продолжили также работы в области исследования операций. Именно с этой целью генерал X. X. Арнольд, командующий авиацией сухопутных войск, представил в вышестоящие инстанции предложение о заключении соглашения между ВВС и авиастроительной фирмой «Дуглас». Предложение было одобрено, и в соответствии с ним было создано уникальное экспериментальное учреждение, получившее наименование «Проект РЭНД». Сокращение РЭНД (RAND) было составлено по первым буквам английских слов Research and Development. «Проект РЭНД» был создан в качестве подразделения фирмы «Дуглас» по контракту стоимостью 10 млн. долл.
Организация начала свою деятельность в 1946 г. с официальной целью осуществить «научно- исследовательскую программу по широкой тематике, посвященной межконтинентальной войне во всех аспектах, за исключением наземных военных действий». В поставленную задачу входило также представление военно-воздушным силам рекомендаций относительно «предпочтительных методов и средств». Персонал «Проекта РЭНД» немедленно получил задание рассмотреть новые и неизученные возможности, которые могли бы заинтересовать военных.
Его первой крупной работой было исследование, озаглавленное «Предварительный проект экспериментального космического корабля, вращающегося вокруг Земли». Несмотря на то что искусственные спутники в то время считались преимущественно достоянием научной фантастики, в этом документе 1946 г. давалась детальная оценка перспектив использования научных спутников и изучения космоса, подготовленная 50 учеными. Поскольку данное исследование оказалось удивительно пророческим, оно впоследствии в очень большой мере способствовало укреплению престижа «РЭНД». (Космические исследования «РЭНД» оказались пророческими не только в этом случае. Так, когда в середине 1957 г. была названа предполагаемая дата запуска первого спутника, то, как выяснилось впоследствии, ошибка составила всего две недели).
Другие ранние исследования «РЭНД» охватывали такие совершенно новые области, как использование ракетных двигателей для стратегического оружия (ракеты), ядерные силовые установки, теория игр в применении к военному делу, новые концепции ПВО, проектирование новых типов самолетов, усталость металлов и излучение высоких энергий.
Уже в первый год своего существования «РЭНД» стала пополнять свой штат специалистами по вопросам политики, экономистами и психологами, с тем чтобы теоретические изыскания не ограничивались только точными науками.
По мере роста корпорации «РЭНД» ее создателям стало ясно, что эксперимент оказался удачным. Дело было не только в том, что частично удалось сохранить талантливый научный коллектив, созданный во время войны, но, кроме того, военное ведомство получило в свое распоряжение творческий аппарат такого масштаба и возможностей, который было бы невозможно создать иным путем ни за какие деньги. Корпорация «РЭНД» предоставляла рассчитанные на длительную перспективу теоретические изыскания в самых разнообразных областях, причем эти рекомендации нельзя разработать в кабинетах официальных правительственных учреждений, сотрудники которых приспособили свое мышление к повседневным потребностям и решению узких задач.
Стало также очевидным, что организация, подобная корпорации «РЭНД», является более маневренной и более управляемой по сравнению с любым университетским центром, где возникает слишком много проблем в связи с необходимостью обеспечения безопасности и преодоления ведомственных границ между факультетами при комплектовании крупных научных коллективов для изучения проблем, затрагивающих различные научные дисциплины.
К 60-м гг. РЭНД обратилась к вопросам внутренней политики и привнесла свою модель эмпирического, бескорыстного, независимого анализа в исследование актуальных социальных и экономических проблем внутри страны.
Сегодня корпорация продолжает работать над долгосрочными общественно- политическими программами, охватывающими все сферы общественной жизни; в рамках этих программ она выявляет новые стратегические аспекты национальных проблем. На условиях поштучного спонсорского финансирования ведутся также отдельные проекты, оценки и исследования политики и технологии, разработка программ, операционный анализ.
Достижения
Корпорацией «РЭНД» была проведена значительная работа по изучению проблем распространения ядерного оружия, в ходе которой осуществлялся анализ экономических, политических и технических аспектов создания ядерного потенциала в различных странах.
Корпорация осуществила также ряд секретных программ по разработке технических средств для военных нужд, в том числе вращающейся сканирующей фотокамеры для воздушной разведки, загоризонтной радарной установки, «бесшумного» самолета для ночной воздушной разведки, а также новых методов бомбометания.
Корпорация провела большую работу для Комиссии по атомной энергии в области проектирования ядерного оружия и изучения его действия. По крайней мере одна из новых ядерных бомб, обладающая повышенной мощностью, которая теперь входит в арсенал США, была создана благодаря идеям, возникшим в результате исследований, проведенных корпорацией «РЭНД».
Корпорацией «РЭНД» разработан и еще один метод, основанный на использовании ЭВМ. Это - электронное моделирование или же создание при помощи ЭВМ системы, имитирующей работу другой системы, которая может быть всем, чем угодно,- от модели человеческого сердца до проектируемой системы оружия. Корпорация «РЭНД» разработала целый ряд весьма сложных и тонких математических методов, в частности линейное программирование, динамическое программирование, определение очередности проблем, нелинейное программирование, метод Монте-Карло, теория игр и т.д.
Также корпорация «РЭНД» является разработчиком концепции «гибкого реагирования», «контрсилы» и т.п. «РЭНД» разрабатывает также новые подходы в области методов футурологии и технического прогнозирования. Самый знаменитый метод известен под названием «Дельфи».

Метод «Дельфи» в исследовании социально-экономических и политических процессов
Метод «Дельфи» разработан в 50-е годы для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода - О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.
Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.
Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.
Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника - эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание - ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из “первых рук”, не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.
Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи - он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются - финансовые, организационные, временные и т.д.
Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона - эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа - начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать - респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.
На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.
Эффективность:

Очень эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании его в качестве самостоятельного решения;
Эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании в совокупности с другими предложениями;
Неэффективно - будет иметь негативный результат;
Крайне неэффективно Его реализация приведет к весьма опасным последствиям.

Осуществимость:

Полная осуществимость - нет никаких препятствий для осуществления;
Возможная осуществимость - требует доработки и более тщательного прописывания деталей;
Возможная неосуществимость - ряд моментов не освещены, возможны определенные трудности при реализации;
Полная неосуществимость - предложение работать не будет.

Степень отношения к стоящей проблеме:

Очень высокая - предложение решает многие поставленные задачи;
Высокая - предложение имеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенный характер;
Низкая - предложение имеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализации весьма низкая;
Крайне низкая - предложение вообще не имеет отношения к проблеме.

Степень доверия к предложению:

Полная - малый риск, что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильные. Окончательное решение должно базироваться на его основе;
Высокая - есть некоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательное решение базировалось на данном предложении, но с некоторыми изменениями и доработками;
Низкая - предложение рискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе, но ряд идей из него можно позаимствовать;
Крайне низкая - огромная вероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно быть решительно отклонено.

При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться.
Предположим, что группе экспертов была поставлена задача разработать стратегию избирательной кампании какого-либо общественного объединения. Отвечая на вопрос “Как правильно организовать агитацию в СМИ?”, один из экспертов, в частности, предложил использовать на общероссийских каналах только бесплатно предоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирного времени у региональных телесетей и студий кабельного телевидения для проката рекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельного региона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие для оценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своем оценили предложенную идею как эффективную, возможно осуществимую, решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данному предложению. При внимательном анализе опросников организационная группа обнаружила, что в разделе использования СМИ в предвыборной борьбе это предложение опередило остальные, получившие более низкие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания. Например, было рекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, где популярность партии по имевшейся информации являлась весьма низкой, а освободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени на государственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения в рекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены в третий вариант опросника, вновь разосланный экспертам. Большинство экспертов согласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобная процедура оценки происходит с каждым предложением.
Данный пример показывает, что Дельфи проводится в несколько однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организационная группа собирает все высказанные предложения в единый документ, который также отправляется всем экспертам на окончательное утверждение, после чего составленный прогноз или решение попадает к заказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертов не соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемому вопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразно оформить как особое мнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения, выносимые Конституционным Судом РФ - судья Конституционного Суда, не согласный с его решением, имеет право на особое мнение, которое приобщается к материалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением Конституционного Суда. Но в методе Дельфи процесс учета мнения большинства может быть более значим, так как если Конституционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группы политических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группы лиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполне возможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинства и именно они лягут в основу решения.
Несмотря на то, что метод Дельфи получил широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основных обвинений касается сравнения качества групповых очных и заочных дискуссий - ряд ученых полагает, что качество первых заведомо выше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар, проводивший сравнительные исследования процессов принятия решений в очных и заочных группах. Однако исследования других ученых в данной области дали прямо противоположные результаты - так, Н. Долки и Р. Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качественным решениям в случае заочного группового взаимодействия. В результате можно предположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках, и, кроме того, нарушение чистоты эксперимента - важно, чтобы и очные, и заочные методы проходили с использованием психологических процедур и без возможных искажений. Только в
и т.д.................

Голубничая Ю.

В то время, пока все пытаются понять, как устроен этот мир, Соединенные Штаты Америки этот мир изменяют. Наиболее ярким примером, иллюстрирующим совершенно новое, нестандартное мышление, способствующее трансформированию американской политики, является известный американский стратегический центр RAND Corporation, ознаменовавший собой возникновение второй волны «мозговых центров».

Создавался он поэтапно. В конце 1945 года в Санта-Монике генералами армии США Арнольдом, Боулесом, Норстадом и Дугласом в рамках Авиационной компании «Дуглас» с целью поддержки национальной безопасности страны было создано уникальное экспериментальное учреждение, получившее название «Проект РЭНД». Сокращение RAND было составлено по первым буквам английских слов Research and Development (исследования и разработки). В мае 1948 г. RAND начал самостоятельное существование, когда отделился от компании «Дуглас» и стал независимой частной некоммерческой внепартийной организацией . С тех пор миссия RAND – способствовать определению политического курса и принятию решений. Одной из основных задач RAND остается обеспечение национальной безопасности США путем проведения исследований и анализа наиболее острых проблем, стоящих перед правительством США. Корпорация тесно сотрудничает с Пентагоном, а также проводит исследования социальных и международных проблем.

Действительно, именно эту организацию можно обозначить в качестве феномена среди всех специализированных научно-исследовательских центров. Она резко выделяется по интеллектуальным способностям своих работников, предоставляя рассчитанные на длительную перспективу теоретические изыскания в разнообразных областях, причем эти рекомендации нельзя разработать в кабинетах официальных правительственных учреждений, так как уникальная методика работы корпорации RAND позволяет находить нестандартные и самые эффективные решения различных проблем за короткий срок. Так, можно привести достаточно простой пример: в РЭНД поступил запрос от некого административного учреждения решить проблему, которая заключалась в недостаточном количестве лифтов в здании. Следовательно, служащие постоянно жаловались на то, что они вынуждены ждать лифт в течение долгого времени. Увеличить количество лифтов предполагало большие затраты. Поэтому специалисты РЭНД пришли к следующему решению. Они предложили на каждом этаже повесить зеркала. Таким образом, женщины могли смотреть на себя, в то время, пока ожидали лифт, а мужчины, в свою очередь, имели возможность в зеркалах рассматривать женщин. Такой вот нестандартный выход из положения. Таким образом, проблема была решена за счет изменения поставленной цели, которая сводилась не к сокращению времени ожидания, а к созданию впечатления, что оно стало меньше. Что касается более серьезных проблем, то также возможен вариант, когда вырабатываются совершенно новые средства, которыми достигаются отнюдь не новые цели. Так, например, данные одной из военных игр, которая проводилась с целью изучения военных способностей США, послужили принятию ряда мер по разграничению полномочий между правоохранительными органами и органами национальной безопасности, что, в свою очередь, обеспечило в дальнейшем более качественную оборону страны.

Нельзя не признать, что в корпорации царит атмосфера живой мысли, которая не характерна для учреждения, поставленного на службу военному делу. Бригадный метод, применяемый RAND при решении разного рода проблем, обеспечивает своеобразную динамичность корпорации. Более того, контакты между представителями различных дисциплин устанавливаются оперативно, что сложно обнаружить в обычном научном заведении, где, как правило, доминирует академический формализм. Также RAND Corporation удалось создать для своих сотрудников сугубо интеллектуальную и стимулирующую мысль атмосферу.

В общем понимании R & D - это совокупность методов по получению, перепроверке, обработке, изменению состояния и доведению до готовности к потреблению информационного продукта. Как правило, на начальном этапе работы собирается любая информация, существующая по данной проблеме. Полученные сведения проверяются, затем проводится анализ полученных сведений и создаются различные модели данных (в большинстве случае в виде логических матриц). Сконструированные модели данных позволяют разработать альтернативные сценарии, а также определить необходимые ресурсы для решения определенной проблемы. Далее, на основе созданных сценариев, моделируется наиболее приемлемая система достижения поставленной цели, она апробируется и соответствующим образом корректируется. В том случае, если все предыдущие операции были выполнены верно, появляется возможность сделать прогноз на перспективу. Для этого вся информация, которая не удовлетворяет трем требованиям: «ограниченность – точность - локальность», удаляется из созданной системы. В итоге, художественно оформленный «продукт» корпорации RAND передается своему клиенту. Такова обобщенная картина механизма работы RAND Corporation .

Таким образом, корпорация RAND это:

Независимый и некоммерческий институт.

Научно-исследовательский центр, специализирующийся на улучшении процессов управления и принятия решений посредством исследований и анализа.

Уникальный коллектив, целью которого является достижение общественного благополучия и безопасности США

Отсюда очевидно, что корпорация RAND является самостоятельной организацией, которая выполняет работы, как для государственного, так и для частного сектора, что обеспечивает индивидуальный системный подход к решению различных проблем. Более того, такой механизм работы, разработанный корпорацией RAND, иллюстрирует высокую ступень мышления, которая направляет познавательный процесс к всестороннему и более глубокому изучению фактов и явлений. Именно поэтому RAND Corporation играет значительную роль в американской политике.

Задачи прогнозирова-ния, решаемые с помощью методов экспертных оценок, включают два формально не связанных между собой элемента: определение возмож-ных вариантов развития объекта прогнозирования и их оценку. Анализ экспертных методов показывает целесообразность применения «мозговых атак» для определения возможных вариантов развития. Их использование позволяет получить продуктивные результаты за короткий период времени и вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проб-лемной ситуации. Наличие обратной связи позволяет концентриро-вать внимание участников только на вариантах, полезных по тем или иным критериям для решения проблемной ситуации. Однако, ис-кусственно вводя ограничения, мы лишаемся возможности увидеть все многообразие подходов, и тем самым появляется вероятность пропустить оригинальные мысли, имеющие потенциальную, но не осознаваемую в настоящий момент ценность. Отсутствие обратной связи, т.е. максимальная стимуляция высказываний, предполагает проведение сложной и большой по объему работы на этапе их оценки. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки», способный качественно и достаточно быстро проводить оцен-ку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей. Работа с методом «мозговой атаки» предполагает реализацию сле-дующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная числен-ность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: 1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; 2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников при-своением ему номера с последующим обращением к участнику по но-меру). Что же касается необходимости специализации участника в области проблемной ситуации, то это условие не является обя-зательным для всех членов группы. Более того, весьма желательно, чтобы в группе были специалисты других областей знания, обладаю-щие высоким уровнем общей эрудиции и понимающие смысл проблем-ной ситуации.

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проб-лемной ситуации и включает описание этого метода и описание проб-лемной ситуации. Данное описание содержит: принцип, на котором основан метод; условия, обеспечивающие наибольшую эффективность «мозговой атаки», авторство результатов атаки; основные правила проведения атаки. Описание проблемной ситуации содержит: причи-ны возникновения проблемной ситуации; анализ причин и возможные последствия возникшей проблемной ситуации (целесообразно гипер-болизировать последствия, с тем чтобы острее ощущалась необходи-мость разрешения противоречий); анализ мирового опыта разрешения подобной проблемной ситуации (если он имеется); классификацию (систематизацию) существующих путей разрешения проблемной ситуа-ции, формулировку проблемной ситуации в виде центрального вопро-са с иерархией подвопросов.

Третий этап - генерация идей. Она начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки. Предсказывая описание метода, ведущий концентрирует внимание участников на правилах проведения мозговой атаки: 1) высказывания участников должны быть четкими и сжатыми; 2) скептические замечания и критика предыдущих выступлений не допускаются; 3) каждый из участников имеет право выступать много раз, но не подряд; 4) не разрешается зачитывать подряд список идей, который может быть подготовлен участниками заранее. Пересказывая содер-жание проблемной ситуации, ведущий концентрирует внимание участ-ников на основном вопросе. Свое выступление ведущий должен стро-ить таким образом, чтобы пробудить психологическую восприимчи-вость участников, заставить их почувствовать потребность сде-лать то, о чем он их просит. Желаемый отклик участников - воля к целеустремленности мышления, направленного на решение проблем-ной ситуации.

Активная деятельность ведущего предполагается только в на-чале «мозговой атаки». После того как участники достаточно воз-будились, процесс выдвижения новых идей идет спонтанно. Ведущий в этом процессе играет пассивную роль, регламентируя участников согласно правилам проведения атаки. Следует помнить, что, чем разнообразнее и больше количество высказываний, тем шире и глуб-же охватывается рассматриваемый вопрос и тем больше вероятность появления ценных высказываний. Учитывая изложенное обстоятельство, ведущий при проведении атаки должен руководствоваться следующими правилами:

Сосредоточивать внимание участников на проблемной ситуации, задавая рамки специфическими её требованиями и терминологической строгостью высказываемых идей;

Не объявлять ложной, не осуждать и не прекращать исследова-ние ни одной идеи, т.е. рассматривать любую идею независимо от её кажущейся уместности или осуществимости;

Приветствовать усовершенствование или комбинацию идей, пре-доставляя слово в первую очередь тому, кто хочет высказаться в связи с предыдущим выступлением;

Оказывать поддержку и поощрение участникам, столь необходи-мые для того, чтобы освободить их от скованности;

Создавать непринужденность обстановки, способствуя, таким образом, активизации участников атаки.

Четвертый этап - систематизация идей, выска-занных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде одной комп-лексной идеи; выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным при-знакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности: от более общих к част-ным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап - деструирование (разрушение, критика) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каж-дая из них подвергается всесторонней критике со стороны участ-ников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования - рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к её осуществлению, т.е. участники атаки выдвигают дово-ды, опровергающие систематизированную идею. Особенно ценным яв-ляется то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая прещщложение о возможности снятия этих ограничений.

Группа участников мозговой атаки этого этапа состоит из высококвалифицированных специалистов в обсуждаемой области, числен-ность её достигает 20-25 человек, а продолжительность - 1,5 часа. Процесс деструирования продолжается до тех пор, пока каждая из систематизированных идей перечня не подвергнется критике. Высказанные критические замечания и контридеи записываются на магни-тофон.

Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей. Реализацию этапа осуществляет группа анализа проблемной ситуации:

1. Составляется перечень всех критических замечаний, полученных на этапе деструирования. При необходимости критические замечания уточняются, отбрасываются дублирующие.

2. Составляется сводная таблица этапов систематизации и деструирования идей, а также список показателей практической применимости идей (эти показатели в каждом конкретном случае специфичны и зависят от конкретной проблемной ситуации). Первая графа таблицы - результаты этапа систематизации идей; вторая - критические замечания, опровергающие идеи; третья - показатели практической применимости идей; четвертая - контридеи, высказанные на этапе деструирования.

3. Оценивается каждое критическое замечание и контридея:

а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;

б) не вычеркивается, если оно не опровергается ни одним показателем.

4. Составляется окончательный список идей; переносятся в список только те идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями и остались в таблице, а также контридеи.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь комп-ромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспри-страстного анализа проблемы.

Дельфийский метод . В последние два де-сятилетия созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного их мне-ния. Метод «Дельфи» - один из наиболее распространенных методов экспертной оценки будущего, т.е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспер-тов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостат-ки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность про-гнозирования.

Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экс-пертов. К таким особенностям относятся: а) анонимность экспер-тов; б) использование результатов предыдущего тура опроса; в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения про-цедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участ-ники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимо-действие членов группы при заполнении анкет, полностью устраня-ется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Использование результатов предыдущего тура опроса заключа-ется в следующем: поскольку групповое взаимодействие осуществля-ется непосредственно с помощью ответа на анкету, специалист или организация, проводящие исследования по методу «Дельфи», извле-кает из анкет только ту информацию, которая относится к данной проблеме. Специалист-прогнозист учитывает мнение экспертов «за» и «против» по каждой точке зрения. Основной результат функциони-рования этой системы состоит в том, чтобы предотвратить принятие группой своих собственных целей и задач. Эта система дает возмож-ность группе специалистов концентрировать свои усилия на перво-начальных задачах, а не предполагать каждый раз что-то новое.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа специалистов составляет прогноз, содержащий точку зрения только большинства экспертом, т.е. такую точку зре-ния, с которой могло бы согласиться большинство группы. Однако вряд ли может существовать какой-либо показатель степени разли-чия мнений, которые могли существовать у членов группы. Вместо этого в методе «Дельфи» используются статистические характерис-тики ответа, который включает мнение всей группы. Каждый ответ внутри группы учитывается при построении медианы, а величина разброса ответов характеризуется величиной интервала между квар-тилями. Иными словами, групповой ответ может быть представлен в виде медианы и двух квартилей, т.е. в виде такого числа, оцен-ки которого одной половиной членов группы были больше этого чис-ла, а другой половиной - меньше. Метод «Дельфи» дает возможность эффективно взаимодействовать членам жюри, хотя результаты этого взаимодействия и контролируются руководителем группы путем суммирования аргументов. Члены жюри изменяют свои оценки именно тогда, когда убедительны доводы их коллег, а противном случае они упорно придерживаются своих противоположных точек зрения.

Метод «Дельфи» осуществим и эффективен при получении преиму-ществ от участия группы в подготовке прогноза; в то же время этот метод сводит до минимума или устраняет большинство труднос-тей, связанных с работой комиссии, хотя он может потребовать больше времени, чем комиссия с личным общением членов, особенно если опрос производится по почте.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество свя-занных и переходящих друг в друга путей развития.

Представив прогноз научно-технических сдвигов как Д 1 , Д 2 , …, Д n , а соответствующие им вероятности как Р 1 , Р 2 , …, Р n и по-лагая Р 1 =100% , находят изменения значений Р 2 , …, Р i , …, Р n .

При введении перекрестной корреляции значения каждого собы-тия за счет введенных определенных связей будут изменяться либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего со-ответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Сущность методов экспертных оценок для разра-ботки прогнозов состоит в определении согласованности мнений экспертов по перспективным направлениям развития объекта прог-нозирования, сформулированным ранее отдельными специалистами, а также в оценке аспектов развития объекта, которая не может быть определена другими методами (например, аналитическим расчетом, экспериментом и т.д.).

I. Создание групп. Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Рабочая группа назначает экспертов, которые дают ответы на поставленные вопросы, касающиеся перспектив раз-вития данной отрасли. Количество экспертов, привлекаемых для раз-работки прогноза, может колебаться от 10 до 150 человек, в зави-симости от сложности объекта.

II. Формулирование глобальной цели системы. Перед тем, как организовать опрос экспертов, не-обходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матрицу, отражающую генеральную цель, подцели и сред-ства их достижения. При этом в ходе предварительного анализа совместно с группой специалистов определяются наиболее важные цели и подцели для решения поставленной задачи. Под средствами достижения цели понимаются направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для дости-жения цели. При этом направления научных исследований и разрабо-ток не должны пересекаться друг с другом.

III. Разработка анкеты. Заключается в раз-работке вопросов, которые будут предложены экспертам. Форма воп-роса может быть разработана в виде таблиц, но содержание их долж-но определяться спецификой прогнозируемого объекта или отрасли. При этом вопросы должны быть составлены по определенной структур-но-иерархической схеме, т.е. от широких вопросов к узким, от сложных к простым.

При проведении опроса экспертов необходимо обес-печить однозначность понимания отдельных вопросов, а также неза-висимость суждений экспертов.

IV. Расчёт экспертных оценок. Необходимо провести обработку материалов экс-пертных оценок, которые характеризуют обобщенное мнение и сте-пень согласованности индивидуальных оценок экспертов. Обработка данных оценок экспертов служит исходным материалом для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития отрасли.

Окончательная количественная оценка определяется с помощью четырех основных методов экспертных оценок и множества их разновидностей:

1)метод простой ранжировки (или метод предпочтения);

2)метод задания весовых коэффициентов;

3)метод парных сравнений;

4)метод последовательных сравнений.

Метод простой ранжировки заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Цифрой один обозначается наиболее важный признак, цифрой два - следующий за ним по важности и т.д. полученные данные сводятся в следующую таблицу.

Таблица 2.1 Экспертные оценки признаков (направлений исследований)

Порядок предпочтения данного признака перед другими.

Затем с помощью методов математической статистики получают обобщенное мнение экспертов. Определяется средний ранг, среднее статистическое значение S j j-го признака:

где m kj - количество экспертов, оценивающих j-й признак (m k m);

i - номер эксперта; i = 1,…,m;

j - номер признака, j = 1,2,…,n.

Определяется средний ранг каждого признака. Чем меньше величина S j , тем больше важность этого признака.

Для того чтобы можно было сказать, случайно ли распределение рангов или имеется согласованность в мнениях экспертов, производится вычисление коэффициента конкордации , введенного М. Кендаллом.

Определяется средний ранг совокупности признаков:

Вычисляется отклонение d j среднего ранга j-го признака от среднего ранга совокупности:

Определяется число одинаковых рангов, назначенных экспертами j-му признаку - t q .

Определяется количество групп одинаковых рангов - Q. Определяется коэффициент конкордации по формуле:

,(2.4)

,(2.5)

Коэффициент может принимать значения в пределах от 0 до 1. При полной согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации равен единице при полном разногласии - нулю. Наиболее реальным является случай частичной согласованности мнений экспертов.

По мере увеличения согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации возрастает и в пределе стремится к единице. Однако даже если он равен или близок к нулю, не всегда имеет место полное разногласие. Среди экспертов могут быть группы с хорошо согласованными мнениями, но мнения эти - противоположны и в общей массе нейтрализуют друг друга. В таком случае следует проделать кластерный или комбинированный анализ для выявления этих групп.

Достоинства метода простой ранжировки:

1) сравнительная простота процедуры получения оценок;

2) меньшее число экспертов по сравнению с другими методами при оценке одного и того же набора признаков.

Недостаток же его в том, что:

1) заведомо считают распределение оценок равномерным;

2) уменьшение важности признаков предполагается также равномерным, в то время как на практике этого не бывает.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в присвоении всем признакам весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты могут быть проставлены двумя способами:

1) всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста);

2) наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным - коэффициенты, равные долям этого числа.

Обобщенное мнение экспертов также получаем с помощью методов математической статистики по формулам (2.1 - 2.5).

Метод последовательных сравнений заключается в следующем:

1) эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А 1 > A 2 >…> A n ;

2) присваивает первому признаку значение, равное единице: A 1 =1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы;

3) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.

Возможны три варианта:

A 1 >A 2 + A 3 + … + A n

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n

A 1 < A 2 + A 3 + …+ A n

Эксперт выбирает наиболее соответствующий, по его мнению, вариант и приводит в соответствие с ним оценку первого события;

4) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих за вычетом самого последнего признака.

Приводит оценку первого признака в соответствие с выбранным из трех вариантов неравенством:

A 1 > A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1 = A 2 + A 3 + … + A n-1

A 1 < A 2 + A 3 + … + A n-1

5) процедура повторяется до сравнения A 1 с A 2 + A 3.

После того как эксперт уточнил оценку первого признака в соответствии с выбранным им неравенством из трех возможных:

A 1 > A 2 + A 3

A 1 < A 2 + A 3

он переходит к уточнению оценки второго признака A 2 по той же схеме, что и в случае первого, т.е. сравнивается оценка второго признака с суммой последующих.

Преимущество его состоит в том, что эксперт в процессе оценивания признаков сам анализирует свои оценки. Вместо назначения коэффициентов возникает творческий процесс создания этих коэффициентов.

Недостатки метода таковы:

1) сложность его; неподготовленный эксперт будет с трудом справляться с этой процедурой; вместо того, чтобы уточнять свои первоначальные оценки, он будет путаться в них;

2) громоздкость; на оценку одного и того же набора признаков он требует в четыре раза больше операций, чем метод простой ранжировки (другими словами, для одной и той же работы нужно в четыре раза больше экспертов).

Метод парных сравнений

Согласно ему все признаки попарно сравниваются между собой. На основании парных сравнений путем дальнейшей обработки находятся затем оценки каждого признака.

Чтобы эксперту было удобнее проводить сравнения, признаки (A,B,C,…N) заносятся в таблицу и по горизонтали и по вертикали.

Эксперт заполняет клетки такой таблицы. Сравнение признака самого с собой дает единицу. В первой клетке эксперт пишет единицу, во второй - результат сравнения первого признака со вторым, в третьей - результат сравнения первого признака с третьим и т.д. Переходя ко второй строке, эксперт записывает в первой клетке результат сравнения второго признака с первым, во втором - единицу, в третьей - сравнение второго признака с третьим и т.д.

Половина таблицы, расположенная выше диагонали, служит отражением нижней половины. Чтобы не вносить путаницу, не провоцировать эксперта вычислять одну половину таблицы по другой, чтобы уменьшить число операций, целесообразно заполнять только одну половину таблицы (выше или ниже диагонали). Таким образом, ответы экспертов будут представлены в виде следующей матрицы:

После ряда математических преобразований мы получаем оценки каждого признака А 1 , А 2 , … ,А n с точки зрения данного эксперта. Суммарные оценки признаков получаются путем идентичной обработки суммарной матрицы, каждый элемент которой есть сумма сравнений признаков, данных всеми экспертами.

Суммарная матрица имеет вид

m - число экспертов, оценивающих данный набор признаков;

- оценки соответственно 1, 2, …, j, …, m экспертов;

Суммарные оценки, данные всеми экспертами.

Определяя дисперсию суммарной матрицы и сравнивая её с максимально возможной дисперсией матрицы с таким же числом элементов, можно определить согласованность мнений экспертов. Чем ближе дисперсия суммарной матрицы к максимально возможной дисперсии, тем выше согласованность мнений. Таким образом, метод парных сравнений позволяет провести строгий, статистически обоснованный анализ согласованности мнений экспертов, выявить, случайны или нет полученные оценки. Несомненно, процедура метода парных сравнений сложнее метода простой ранжировки, но проще метода последовательных сравнений.

Число экспертов, требуемое для оценки определенной совокупности признаков методом парных сравнений, в два раза больше, чем при использовании метода простой ранжировки, и в два раза меньше, чем при методе последовательных сравнений.

В настоящее время во многих методах проведения экспертных оценок предлагается в качестве показателя компетентности эксперта коэффициент:

, (2.6)

где- коэффициент компетентности эксперта;

Коэффициент степени знакомства эксперта с обсуждаемой проблемой;

Коэффициент аргументированности.

Коэффициент степени знакомства с направлением исследований определяется путем самооценки эксперта по десятибалльной шкале. Значения баллов для самооценки следующие:

0 - эксперт не знаком с вопросом;

1,2,3 - эксперт плохо знаком с вопросом, но вопрос входит в сферу его интересов;

4,5,6 - эксперт удовлетворительно знаком с вопросом, не принимает непосредственного участия в практическом решении вопроса;

7,8,9 - эксперт хорошо знаком с вопросом, участвует в практическом решении вопроса;

10 - вопрос входит в круг узкой специализации эксперта.

Эксперту предлагается самому оценить степень своего знакомства с вопросом и подчеркнуть соответствующий балл. Затем этот балл умножается на 0,1, и получаем коэффициент.

Коэффициент аргументированности учитывает структуру аргументов, послуживших эксперту основанием для определенной оценки. Коэффициент аргументированности предлагается определить в соответствии с таблицей 2.2 путем суммирования значений, отмеченных экспертом в клетках этой таблицы.

Определив коэффициент компетентности, умножают на него значение оценок экспертов.

Таблица 2.2 Значения коэффициента аргументированности

* Корпорация «Рэнд» - неправительственная исследовательская организация (создана в 1958 году), работающая по программам в области национальной обороны. Финансируют деятельность корпорации министерство обороны и правительство США. «Рэнд» считается «мозговым центром» американской администрации, научно-технические отчеты, подготовленные экспертами корпорации, в основном являются высокопрофессиональными исследованиями.

События конца XX века происходили на фоне трансформации современного общества от постиндустриального к информационному. Скорость, с которой современные информационные и телекоммуникационные технологии ворвались в нашу жизнь, позволяет говорить о новом витке научно-технического прогресса, преобразующего социальную и экономическую жизнь, то есть о «цифровой революции». В индустрии коммуникации и информации происходят - причем почти молниеносно - коренные изменения. Чтобы охватить 50 млн человек, радио понадобилось 38 лет, а телевидению - 13 лет. Всего лишь за четыре года столько же людей стали использовать Интернет. В 1993 году в «глобальной паутине» насчитывалось лишь несколько сотен страниц, сегодня их более 50 млн. В 1998 году к Интернету было подключено 143 млн человек, а к 2001 году количество пользователей достигло 700 млн. Интернет уже применяется в более широких сферах, по сравнению с ранее изобретенными средствами связи.

Такие внушительные и быстрые изменения привели к тому, что руководство США, стремясь к удержанию глобального лидерства, вынуждено пересматривать свои подходы к ведению внешней и внутренней политики. К примеру, в ряде официальных документов, таких, как доклад министерства обороны США «Report of the Quadrennial Defense Review» и доклад комиссии по национальной обороне «Transforming Defense National Security in the 21st Century, Report of the National Defense Panel», подчеркивается: во-первых, «мы признали, что мир продолжает быстро меняться. Мы не в состоянии полностью понять или предсказать проблемы, которые могут возникнуть в мире за временными границами, определяемыми традиционным планированием. Наша стратегия принимает такие неопределенности и готовит вооруженные силы таким образом, чтобы справиться с ними», и во-вторых, «ускорение темпа изменений делает будущие условия более непредсказуемыми и менее стабильными, выдвигая широкий диапазон требований к нашим силам». Такая точка зрения на современный мир заставляет американских политологов пересмотреть ряд ключевых подходов к построению национальной стратегии развития США в XXI веке.

Результаты проведенных за последние пять лет исследований позволили экспертам корпорации «Рэнд»* сделать выводы, что традиционная стратегия в настоящее время претерпевает существенные и глубокие изменения. Эксперты в области национальной безопасности до настоящего времени прогнозировали потенциал государств-оппонентов в пространстве, включавшем три основных измерения - политическое, экономическое и военное. Сегодня они стали свидетелями рождения новой области - «информационной стратегии». Хотя эта область еще до конца не сформировалась, но уже стало очевидным, что в дальнейшем возникнет потребность существенного пересмотра основных понятий в традиционных областях. Более того, эти изменения приведут к созданию четвертого «информационного» измерения, которое объединит технические коммуникации и концептуальное содержание («контент»). В этом формирующемся мире ключ к успеху будет лежать в умелом управлении информационными возможностями и ресурсами, то есть стратегическом планировании.

Информация и коммуникации всегда были важны для стратегии. Их роль изменялась от второстепенной и незначительной до первоочередной - как это случилось сегодня, когда с понятием «информация» связано больше вопросов, чем когда-либо, вследствие появления целого ряда причин, которых просто не существовало всего несколько десятков лет назад. Первая из причин - технологические инновации: стремительный рост обширной новой информационной инфраструктуры, включающей не только Интернет, но и кабельные сети, спутники для прямого вещания, сотовые телефоны и другие, в которой баланс далеко смещается от вещательных приемов по типу «один-ко-многим» (например, традиционное радио и телевидение) к типу вещания «многие-ко-многим», который свойствен диалоговым средствам информации. Во многих государствах положительные изменения в экономике и рост национального благосостояния вызваны устранением проблем, связанных с обеспечением свободного доступа к информационным ресурсам для решения проблем коммерческого, социального, дипломатического, военного и другого характера. Эта свобода повлияла на стремительное увеличение интенсивности международного взаимодействия. Вторая причина - быстрое распространение нового типа взаимодействия: множество государственных и негосударственных организаций непосредственно обмениваются важной информацией. Третья причина, почему информация и коммуникации стали более важной составляющей - в том, что понятия «информация» и «мощь» все более и более переплетаются и становятся неразрывно связанными между собой. Среди всех областей: политической, экономической и военной, информационная «мягкая сила» сегодня имеет приоритет перед традиционной, материальной «грубой силой».

В настоящее время информационная стратегия остается понятием, которое даже его авторам трудно определить однозначно. Однако публикации и открытое обсуждение этой темы привели" к тому, что основное число работ за последние несколько лет сгруппировались вокруг двух основных полюсов. Один полюс (в основном технологический): в работах обсуждаются проблемы информационной безопасности и защиты информации в компьютерах и компьютерных сетях; принципы, лежащие в основе совокупности угроз существующей информационной инфраструктуры США, способные привести к атакам различной формы, особенно целенаправленным акциям; вопросы, кто является достаточно квалифицированным противником, способным реализовать такие угрозы через киберпространство. Авторы этой группы исследований обеспокоены прежде всего тем, как защититься от подобных атак, которые могут осуществляться враждебными США режимами, террористами и преступниками, а также тем, как использовать киберпространство для противодействия этим угрозам (Hundley и Anderson, 1994; Molander, Riddile и Wilson, 1996; Campen, Dearth и Goodden, 1996).

Другой полюс составляют работы, связанные с политическим и идеологическим контекстом происходящих процессов информатизации - информационная стратегия рассматривается как способ выражения «мягкой силы» американских идеалов с целью распространения своего влияния на руководство и население зарубежных стран (Nye, 1990; Nye и Owens, 1996). Дебаты в этой области ведутся главным образом относительно выгод, которые будут получены открытием и разделением американских информационных ресурсов и информационной инфраструктуры с союзниками и другими государствами в таких областях, как формирование коалиций и разведка. Кроме того, важен оптимистический акцент на роли средств массовой информации и Интернета при формировании общественного мнения. Стратегии, привлекающих СМИ в большей степени, чем киберпространство, рассматриваются для реализации «информационной мощи», способствующей демократизации государств и ограничению возможности авторитарных режимов за границей. Таким образом, предметом обсуждения в исследованиях этой группы являются скорее возможности, чем угрозы.

По мнению авторов исследования, из этих двух полюсов на сегодняшний день технологический получил гораздо большее внимание. Многочисленные конференции и учения проводятся по проблеме «информационной войны». Возрастающий объем методов изучения - исследования в аналитических центрах, слушания в конгрессе и президентских комиссиях - предназначен для определения ключевых технологических рисков и уязвимостей. Создан ряд структур для выявления угроз и организации взаимодействия между национальными агентствами (например, Национальный центр защиты инфраструктуры) с целью усиления обороноспособности и защиты национальной и глобальной информационной инфраструктуры США. Эксперты «Рэнд» считают, что в настоящее время это ведет к возникновению определенной неустойчивости, мешающей созданию американской информационной стратегии.

Активность, охватившая исследователей технологического полюса, свойственна своему времени и характеризует осознание роли и места информации и информационных систем в жизни современного общества. Проведенные работы позволили накопить определенный опыт. Теперь, считают авторы отчета, необходимо сосредоточить внимание на разработке исследовательских проектов, относимых ко второму - идеологическому полюсу. При этом оба полюса должны быть тесно связаны стратегическим анализом, который позволит устранить пробел между ними.

Несмотря на значительный прогресс, анализ результатов дебатов, которые развиваются вокруг технических проблем, показывает, что технологический полюс не может служить единственной основой для формирования информационной стратегии. Дебаты, ведущиеся преимущественно относительно уязвимости из киберпрост-ранства, формулирования понятий и сценариев, имеют тенденцию перефразировать старые ядерные и террористические парадигмы, которые размещают основной акцент на потенциальных угрозах с самыми печальными последствиями (например, «электронный Перл-Харбор»).

Как отмечают авторы, все это действительно необходимо, а именно: защита инфраструктуры должна быть приоритетным направлением деятельности американского государственного и частного секторов в ближайшее десятилетие, но она не может рассматриваться в качестве основы для создания информационной стратегии. Утверждается, что аналитики, занимающиеся этой проблемой, сегодня должны видеть все угрозы в киберпространстве, а не только технологическую уязвимость. Кроме того, энтузиазм относительно распространения американских идей может заставить Соединенные Штаты пропустить возможность того, что противники могут эксплуатировать средства информации, Интернет и другие технологии коммуникаций в их собственных интересах.

Рассматривать развитие технологического и идеологического измерений информационной технологии вместе скорее даст больший результат, чем возможность дать им развиваться по отдельным направлениям. Ошибочно думать, что эти два полюса представляют принципиальную дихотомию (последовательное деление целого на две более или менее равные части), а не две части одного целого. Сегодня необходимы приемлемые идеи и варианты для их объединения с целью создания широкого, всеобъемлющего взгляда на то, чем должна стать американская информационная стратегия в наступившем столетии.

Авторы исследования предлагают начать работу по формированию информационной стратегии с переосмысления понятия «информационного пространства». Такие понятия, как «киберпространство» и «инфосфера» (киберпространство плюс средства массовой информации), должны быть объединены как части более широкого понятия «ноосферы», а в терминологии авторов: «всеохватывающего пространства сознания». Введенная французским ученым и священнослужителем Тейяром де Шарденом в начале XX столетия эта концепция, считают эксперты «Рэнд», привлекает внимание своей иллюзорностью и может быть полезна информационным стратегам. В дополнение к рекомендации принятия концепции ноосферы предлагается также перейти от текущего акцента на «обработку информации» к анализу понятия «структурирования информации». Далее авторы делают следующее предположение: на самых высоких уровнях политического руководства разработка информационной стратегии может способствовать появлению новой парадигмы, основанной на идеях, духовных ценностях, моральных нормах, законах и этике, переданных посредством «мягкой силы», - в противоположность политике силы и ее акценту на ресурсы и способности, связанные с традиционной, материальной «грубой силой». Таким образом, реальная политика, то есть политика, основанная на практических и материальных коэффициентах, к которой авторы относят деятельность, например, Генри Киссинджера, создаст основание тому, что называется «ноополитика» (политика, основанная на этике и идеях, которую авторы связывают с именем Джорджа Кеннана). Эти два подхода к реализации политической власти сосуществуют два последних десятилетия. Иногда они дополняют друг друга, но чаще приводят к неоднозначным и отчасти противоречивым выводам.

Подобно этому, на начальном этапе информационная стратегия может служить на второстепенных ролях традиционной политики, но это будет происходить все реже. Государственные деятели всегда имеют возможность обратиться за помощью к традиционным формам силы, но с каждым разом они будут все больше и больше видеть выгоды в применении стратегий, которые сначала используют преимущества информационного способа, а традиционная сила выступает только в качестве дополнительного средства.

Авторы считают, что сегодня необходима новая парадигма - «ноополитика». Это форма политического руководства, которая взаимодействует с ноосферой - самым широким информационным пространством сознания в котором объединены киберпространство. Ноополитика - это метод реализации внешней политики в информационную эпоху, подчеркивающий первенство идей, духовных ценностей, моральных норм, законов и этики, основанный на применении «мягкой», а не «грубой» силы. Особо подчеркивается, что руководящим мотивом ноополитики не могут быть национальные интересы, определенные в терминах государственности. Национальные интересы по-прежнему будут играть важную роль, но они должны быть определены больше в общечеловеческом, а не государственном масштабе и быть интегрированы с более широкими, даже глобальными, интересами в расширяющуюся транснациональную сетевую «структуру», в которую внедрены участники международных отношений.

В то время как реальная политика имеет тенденцию ставить во главу угла государства, ноополитика поставит на их место сети государств, государственных и негосударственных организаций. Реальная политика противопоставляет одно государство другому, ноополитика поощряет межгосударственное сотрудничество в коалициях и других совместных структурах.

Вместе с тем авторы считают, что ноополитика вряд ли в ближайшем будущем полностью вытеснит существующую парадигму «реальной политики», основанную на твердой силе. Скорее всего, два подхода будут сосуществовать, поддерживая определенное равновесие, различное для разных регионов планеты, так как каждому из них присуще определенное своеобразие. Сегодня некоторые регионы мира уже полностью погружены в динамику информационной эпохи, в то время как другие в этом смысле сильно отстают.

Таким образом, ноополитика - пока не универсальное средство. Она будет более подходящей методологией управления для одних частей мира, чем для других. Ноополитика наиболее подходит там, где доминируют высокоразвитые общества: например, Западная Европа и Северная Америка. Но она окажется менее эффективна там, где условия остаются традиционно ориентированными на государство, а не на коалицию и, таким образом, основаны на применении методов традиционной политики (например, многие регионы Азии). Кроме того, ноополитика будет наиболее эффективна там, где присутствуют все способы распространения информации, где неправительственные организации имеют приоритет в привлечении внимания к проблемам, и при этом сами проблемы комплексны, а не однородны (строго экономические, политические или военные), а также там, где хорошо отлажен процесс взаимодействия государственных и негосударственных структур.

На основании изложенного специалистами «Рэнд» даются рекомендации в виде перечня мероприятий, способствующих переходу к ноополитике. Они должны способствовать созданию глобальной ноосферы, которая будет объединять все сферы современного общества, а также интеграции действий с целью, с одной стороны, поддержать открытость, а с другой - обеспечить безопасность. В этом отношении они отражают сущность основной стратегии Соединенных Штатов на предстоящее десятилетие - «охраняемая открытость»:

• необходимо продолжать поддерживать всемирный доступ в киберпространство неправительственных организаций, государственных и частных лиц, даже в случае противоречия с предпочтениями авторитарных режимов;
• следует отходить от ориентированных на реальную политику проектов управления шифрованием в глобальных сетях и продвигаться к становлению систем шифрования на основе инфраструктуры открытых ключей;
• для гарантирования безопасности и защиты в киберпространстве на международном уровне, необходимо развивать иерархические информационные системы для разделения информации на договорной основе, создания доступной, но хорошо защищенной инфосферы;
• необходимо также продвигать свободу информации и коммуникации как право (и ответственность) во всем мире;
• рекомендуется поощрять создание «специальных сил информации» по образцу сил специального назначения, но вооруженных информацией и средствами ее доведения до широких масс. Эти команды могут быть направлены в зоны конфликта с тем, чтобы помогать разрешать споры путем доведения открытой и точной информации;
• необходимо поднять уровень дипломатических взаимоотношений между государственными и негосударственными действующими лицами, реализовав «революцию в дипломатических делах», которая соответствует революции в подходах к ведению бизнеса и в военной сфере.

В заключении подчеркивается, что в дополнение к созданию глобальной ноосферы необходимо приступить к работам по организации военной ноосферы, которая на принципе общности и безопасности объединит американские ресурсы с ресурсами союзников и других дружественных США сил во всем мире. Однако баланс между открытостью и безопасностью в военной ноосфере должен быть несколько отличным. Авторы приводят тезис, согласно которому в недалеком будущем, чтобы иметь дело с миром, в котором утверждается ноополитика, но еще сильны традиционные элементы, необходимо готовиться к возникновению конфликтов новой эпохи, создавая Стратегическую информационную доктрину (СИД) для проведения политики во время кризисов и конфликтов. Объединяя «глубокую оборону» (то есть, многослойную электронную защиту против хакеров), а также профилактические элементы (электронные мероприятия для предотвращения угрозы и последующего возобновления контрнаступления), СИД должна придать особое значение руководству нравственной сферой ноополитики. Такой акцент подразумевает реализацию политики «никогда не применять первым» информационного оружия, которая позволила бы Соединенным Штатам не только сохранить позитивный имидж, но и уменьшить свою собственную уязвимость к атакам в киберпространстве, где на сегодняшний день они имеют гораздо большее количество целей, чем любое другое государство.

Таким образом, можно констатировать факт начала проведения изменений в области внешней и внутренней политики США в информационную эпоху. Основным концептуальным документом должна стать информационная стратегия, а одним из ее компонентов будет Стратегическая информационная доктрина, как основной концептуальный документ реализации принципов информационного противоборства на поле боя в конфликтах новой эпохи.

Вместе с тем рассмотренная работа специалистов «Рэнд» впервые показала, что точка зрения многих экспертов на проблему применения информационного оружия может измениться в ближайшее время. В мире уже осознан потенциал этого «оружия массового поражения нового типа», и неприятие усилий международного сообщества, направленных на организацию контроля над работами в области создания и распространения информационного оружия, может серьезно подорвать национальную безопасность США.

С. ГРИНЯЕВ,
кандидат технических наук

«Зарубежное военное обозрение» №10 2001 г.