Адаптация руководителя к новой должности. Пример и особенности программы адаптации персонала в организации Должностная инструкция менеджера адаптации персонала

«С помощью телескопа можно наблюдать все планеты солнечной системы с единственным исключением - нельзя наблюдать планету Земля. Аналогично обстоит дело с любым человеческим познанием: любое познание, поскольку оно осуществляется человеком, привязано к точке опоры. Но там, где находится эта точка опоры, не может находиться предмет, поэтому субъект никогда не может окончательно стать своим собственным объектом».

В.Франкл «Человек в поисках смысла».

Предполагается, что адаптация сотрудников в организации - это забота менеджера по персоналу, который, собственно, и должен заниматься решением проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. А что делать, если сам менеджер по персоналу и есть новый сотрудник? Кто займется адаптацией самого менеджера по персоналу?

Особенности адаптации менеджера по персоналу

Круг обязанностей менеджера по персоналу в разных организациях сильно различается. В одних компаниях это бывший инспектор отдела кадров, переименованный для солидности в «менеджера по персоналу», в других - управляющий персоналом с прямым подчинением Генеральному директору и влияющий на кадровую политику. Менеджеру по персоналу может быть подчинен собственный отдел, или же он может быть в компании единственным носителем знаний и навыков в этой области и управлять в основном собственной персоной. Довольно часто можно встретить ситуацию, когда круг обязанностей менеджера по персоналу не ясен до конца ни руководителю компании, ни самому HR.

Процесс адаптации менеджера по персоналу существенно осложняется тем, что для того, чтобы быть успешным в должности менеджера по персоналу конкретной организации, необходимо знать специфику этой, а не другой организации, и хорошо изучить всех людей, работающих в ней.

Организации, как и люди, уникальны. И всякий раз менеджеру по персоналу необходимо разбираться в особенностях внутриорганизационной ситуации, ставить своего рода «диагноз».

Итак, все по порядку.

Алгоритм Ваших действий, как нового менеджера по персоналу, во многом будет зависеть от:

1. Были ли в организации до вас менеджеры по персоналу или Вы являетесь первооткрывателем?

2. Вы - единственный менеджер по персоналу в данной организации или же Вы вливаетесь в уже существующий отдел/службу?

3. Если до Вас в компании уже были менеджеры по персоналу, то сколько их было, как часто они менялись, и главное - каких результатов им удалось достигнуть?

Если Ваш случай - п.2, то здесь все гораздо проще. У Вас есть потенциальные союзники, которые посвятят Вас в тонкости работы в данной организации а также существует вероятность того, что дела не так запущены.

Вы являетесь первооткрывателем? Примите мои поздравления! С одной стороны Вы столкнетесь со всеми трудностями, с которыми пришлось столкнуться всем первопроходцам, с другой, при успешном результате всех Ваших мытарств, Ваше имя увенчает слава, надеюсь, при жизни в данной организации. Кроме того, учтите тот момент, что менеджер по персоналу в основном работает как «скорая помощь», и его вряд ли позовут, когда в компании «тишь, гладь, благодать...» Скорее всего, Вы как менеджер по персоналу понадобитесь, когда у организации возникнут какие-то проблемы, которые кроме как на Вас «спихнуть» не на кого.

Встречаются варианты, когда до Вас в компании «перебывал» не один менеджер по персоналу, и каждый из Ваших предшественников пытался что-то «внедрить». Судя по тому, что он в компании не остался - не совсем успешно... В таком случае авторитет менеджера по персоналу в данной организации отсутствует, и каким бы Вы замечательным менеджером по персоналу ни были - Вы первое время будете «одним из...»

Авторитет является системным свойством. Это означает, что когда Вы, как авторитетный менеджер по персоналу, переходите в другой коллектив, уважение и авторитет, которым Вы пользовались в другой организации, «не переходят» автоматически вместе с Вами. Их необходимо будет завоевывать заново, создавать с нуля. А авторитет - это та составляющая, без которой Вам как менеджеру по персоналу в компании нечего делать, вернее ничего не сделать. Должность менеджера по персоналу предполагает, что Вы будете управлять персоналом. Для того же, чтобы успешно управлять, одной административной власти недостаточно, нужна власть личности, т.е. «авторитет».

Появление в коллективе нового сотрудника всегда связано с нарушением некой стабильности уже сплоченной группы. К новому всегда относятся настороженно, особенно если это новое - фигура менеджера по персоналу. Специфика должности заключается в том, что менеджер по персоналу всегда стоит «особняком» к коллективу, не являясь до конца его частью.

Адаптация менеджера по персоналу включает в себя 2 аспекта - профессиональную (поскольку круг обязанностей менеджера по персоналу в различных компаниях сильно различается), и социально-психологическую адаптацию. Те ситуации, которые приходится решать менеджеру по персоналу, всегда нестандартны, неповторимы. Уникальность ситуаций заключается в том, что их решения трудно классифицировать, схематизировать, т.е. достаточно трудно строить на их основе упорядоченный опыт и общие формулы успешного поведения. То, что казалось успешным в решении задачи на прошлом месте работы, может не дать никакого результата в, казалось бы, похожей ситуации на новом месте, а то и вовсе произвести отрицательный эффект.

Кто-то ошибся - ты или я? (Несколько слов об ошибках восприятия)

Недоразумения между новым менеджером по персоналу и коллективом, в котором он пытается адаптироваться, могут вызвать также специфические ошибки восприятия.

«Эффект ореола» подстерегает «новичка», когда кто-то из членов коллектива, основываясь на первом впечатлении, выскажет свое суждение о новом сотруднике. Тем самым задается установка на него. И если автор установки пользуется авторитетом в коллективе, является его неформальным лидером, его суждение может стать мнением коллектива, пусть даже ошибочным.

Новому менеджеру по персоналу чрезвычайно важно с первых дней выявить «расстановку сил» в коллективе, точно определить соотношение формальной и неформальной структуры организации, а также постараться установить дружеские отношения с неформальным лидером. Ибо, народная мудрость гласит - «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».

Многие менеджеры по персоналу часто сетуют на то, что при вхождении в новый коллектив им свойственен «эффект ассоциации». В любом коллективе можно встретить так называемые «типажи». При переходе в другой коллектив, если мы находим, что собеседник некоторыми чертами характера, внешностью, манерой поведения похож на какого-то сотрудника с прошлого места работы, то мы склонны «приписывать» ему и другие черты человека, которого он нам напоминает. Соответственно, мы постараемся воссоздать и ту схему поведения, которую мы использовали при общении с тем человеком, и в данном случае эта схема «не сработает», потому что этот похожий на кого-то человек - другой, у него другой характер, другие личностные установки и мотивация.

Очень часто мы наделяем других людей собственными чувствами и эмоциями. Особенно опасен этот «эффект проекции» для менеджера по персоналу. Эта ошибка сбивает с пути при определении истинной мотивации сотрудников. Например, для менеджера по персоналу основным мотивом может быть самореализация, и ему начинает казаться, что если предоставить какому-то сотруднику все условия для самореализации, то последний будет просто счастлив. На деле же оказывается наоборот, сотрудник был бы рад, если бы его «оставили в покое» и не требовали от него никакой инициативы.

Составить мнение о сотруднике менеджер по персоналу может путем наблюдения, изучения анкетных данных, а также опросив других членов коллектива. И если сначала он узнал мнение руководителя об этом сотруднике, а потом других членов коллектива, и оно оказалось противоположным, то здесь может сработать «эффект опережения». В зависимости от того, какая информация о человеке поступит к нам первой, та и покажется нам более достоверной.

Успех процесса адаптации менеджера по персоналу во многом зависит от отношений, которые ему удастся выстроить при вхождении в новый коллектив. Это отношения с руководством и отношения со всем остальным коллективом.

Говоря о руководстве, я имею в виду тех, кто принимает решения по управлению персоналом. В первую очередь это первое лицо компании, который, как правило, и задает тон всей кадровой политике организации. Предполагается, что управляют персоналом (хотя и не всегда принимают решения) менеджеры высшего и среднего звена. Именно с ними менеджеру по персоналу предстоит тесное сотрудничество, и от отношений с ними будут зависеть его профессиональные успехи или неудачи.

Власть в любом коллективе состоит из двух секторов: власти лидерства и власти группового канона. Эти два вида власти соотносятся друг с другом. Исследователи психологии групп выделяют три типа лидерства: ответственный, эффективный и психологический лидер. Ответственный лидер - это тот, кто находится впереди и на виду, тот, кто исполняет роль лидера в организационной структуре, например Генеральный директор. Эффективный лидер - тот, кто на самом деле принимает решения, он может иметь свое место в оргструктуре, а может и не иметь. В организации, в которую вы вступаете, это может быть любой человек, играющий роль «серого кардинала» (помощник директора, советник по каким-либо вопросам, начальник службы безопасности и т.д.) Психологический лидер - тот, кто имеет наибольшее влияние на участников группы и занимает в группе нишу лидерства. Все три вида лидерства могут быть сосредоточены в одном индивиде, но встречаются и разнообразные комбинации.

Для того, чтобы правильно ответить на вопрос, кто в организации является лидером, менеджеру по персоналу необходимо проследить, кто в данной организации принимает решения, и будут ли эти решения пересмотрены или запрещены кем-то из членов коллектива. Если решение индивида никто в коллективе не оспаривает, вполне вероятно, что этот индивид и есть лидер группы.

Главным тестом на лидерство является ответственность и организационное право применять санкции и награждать, а также личностная способность делать это решительно.

Приходя в организацию, менеджер по персоналу вначале может претендовать только на ответственное лидерство. Как правило, менеджера по персоналу наделяют административной властью, и он становится назначенным лидером. Далее все зависит во многом от самого специалиста. В дальнейшем влиятельность, популярность и способность помочь могут помочь менеджеру по персоналу стать эффективным, и даже психологическим лидером, но на это потребуется время.

Помимо власти лидеров в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона - в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».

В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы, установив дружеские отношения с кем-то из группы, менеджер по персоналу рискует автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу - это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.

Поскольку адаптация менеджера по персоналу - дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться четырех психологических компонентов, которые специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий:

1. Привлечь внимание
2. Обострить интерес
3. Пробудить желание
4. Вызвать активность.

«Новичок» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первого пункта менеджеру по персоналу особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясните, какие основные потребности существуют в коллективе, куда вы пришли, и покажите, что у вас есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия.

«Не гребите» все под себя сразу. Иначе вы будете восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование. Допустим, вы приходите в организацию, где до вас не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал з/плату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если вы, не успев осмотреться, начнете забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до вашего прихода, и ту власть, которой они обладали, то, конечно же, это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, вы наживете себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузите» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к вам с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз вы и выскажете участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая вам нужна) непомерного груза, который они несут. И будете выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с вами (смотри п.3).

Ваше желание, придя в новую организацию, поменять весь персонал (даже если оно по большей части оправданно), также вряд ли будет с радостью воспринято Генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а вас видит впервые. Старых сотрудников он знает, а чего ждать от новых - еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться тестем вашего директора, а вы пока об этом можете не знать.

Поэтому следует быть осторожным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе вы рискуете покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.

Генеральный директор любой компании заинтересован в одном: в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу, как центра затрат, директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он вам задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будьте готовы к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как вам дадут денег. Если вы хотите достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говорите с ним на языке цифр. При этом не забывайте соблюдать дистанцию. Величина дистанции зависит от специфики вашей личности и личности руководителя. Перевод отношений в «приятельские» грозит тем, что «по дружбе» вы будете делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Более того, вы станете ожидать особого отношения к себе руководителя, и если этого не произойдет, ваша работоспособность снизится, а вы разочаруетесь в руководителе. Эффективность вашей работы может впасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к вам руководителя.

Вам будет проще адаптироваться и работать, если вы сумеете продемонстрировать начальству, что все ваши действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы.

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

• сотрудника знакомят с правилами работы;
• определяют круг обязанностей;
• показывают рабочее место;
• представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.

Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.

Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.

Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.

1. Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
2. Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
3. Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.

Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:

	Информирование коллектива компании о выходе нового сотрудника д его прибытия Подготовка информации для будущего сотрудника: приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: номера внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании, пропуска и разрешения на парковку, наличие ПК, телефона, оргтехники, необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов Знакомство с компанией, краткая информация о ее позиции на рынке, перспективе и целях развития, истории и порядке оформления на работу (показ видеофильма, презентация, ориентировочное собеседование, экскурсия по офису компании (welcome-book) Проведение welcome-тренинга Выдача книги/брошюры новичка Оформление на работу (заполнение всех необходимых документов, написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, ознакомление с должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка) Представление нового сотрудника коллективу компании (устная и/или письменная презентация) Знакомство со структурой компании, ее особенностями и корпоративными ценностями, изучение внутренних стандартов ведения переписки Ознакомление с порядком оплаты труда в компании и дополнительными льготами, если таковые предусмотрены Личное знакомство с компанией, представление коллегам по отделу, показ основных помещений компании Ознакомление с рабочим местом, изучение ПО, необходимого для работы, подключение ко всем коммуникативным сетям компании, получение всех нужных доступов и разрешений для работы на ПК) Инструктаж по правилам пользование средствами связи Инструктаж по общей технике безопасности Ознакомление с графиком работы	Менеджер по персоналу Ассистент отдела персонала Менеджер по подбору персонала Работник отдела кадров Руководитель подразделения Менеджер по подбору персонала Работник отдела охраны труда
1-ая неделя работы	Закрепление наставника, более близкое знакомство с сотрудниками при его помощи Изучение сленга компании Ознакомление с функциями отдела, его структурой, целями и заданиями, взаимодействием с другими подразделениями компании Изучение пакета документов, необходимых для работы Изучение технологии работы по собственным обязанностям и ответственности, описание в деталях текущей работы и ожидаемых результатов Ознакомление с карьерными возможностями Изучение структуры взаимодействия с другими подразделениями Получение контактов сотрудников для взаимодействия Изучение правил ведения документооборота Составление плана работы на этот период работы Изучение критериев, по которых будет оцениваться выполнение поставленных задач Составление графика обучения Подключение к курсам дистанционного обучения в компании	Наставник/Руководитель подразделения
1-ый месяц работы	Отчет в конце месяца Экзамен по основным знаниям и умениям (согласно оговоренных критериев) Подведение итогов первого месяца, обратная связь, оценка Анализ деятельности План заданий на оставшийся испытательный срок	Наставник/Руководитель подразделения
2-3-ий месяц работы	Выполнение непосредственных рабочих задач Корректировка плана задач Анализ деятельности Подведение итогов испытательного срока Оценка прохождения испытательного срока	Наставник/Руководитель подразделения
После прохождения испытательного срока	Составление ежемесячных планов работы Выполнение плана Поточная корректировка плана	Наставник/Руководитель подразделения

Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.

Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.

Как только в вашей команде появился новый менеджер, важно сразу заняться его адаптацией и настроить на работу в соответствии с требованиями компании. Иначе через несколько месяцев будет уже поздно: продавец привыкнет к собственным, как ему кажется, эффективным моделям работы, и ему будет очень тяжело перестраиваться. Кроме того, в дальнейшем он может воспринимать замечания руководителя как придирки.

К чему приводит отсутствие системы адаптации?

Что такое адаптация? Это период, когда продавец попадает в компанию и начинает привыкать к новому коллективу, задачам, продукту, который он будет продавать. На этом этапе важно помочь своему сотруднику максимально быстро освоиться. Чтобы менеджер легко влился в вашу команду, разработайте систему адаптации.

Если у вас нет системы адаптации менеджеров, период самостоятельного обучения может затянуться. А показатели работы новичка будут составлять 30-70% от его реальных возможностей.

Например, если вы ставите рядовому специалисту ежемесячный план по продажам в размере 1 млн руб., то для новичка — от 300 000 руб. При этом, скорее всего, вы не будете сразу ставить жесткой задачи - закрыть план. Выполнит - прекрасно, не выполнит - дадите шанс на второй месяц.

Именно поэтому, важно сократить период адаптации до 5 дней. Это позволит уже в первый месяц работы поставить перед новичком более релевантный и высокий план. Он может быть вполне сравним с планом уже давно работающих сотрудников.

Как сократить период адаптации менеджеров?

В зависимости от сложности бизнес-процессов, в среднем адаптация менеджера и понимание специфики работы компании происходит за 1-3 месяца. Чтобы сократить это время, обратите внимание на 3 момента:

1. Упростите знакомство с коллективом, сразу представив нового менеджера сотрудникам бухгалтерии, отдела маркетинга, кладовщику и т.д. Не ждите пока он сделает это сам в течение месяца.

1. Для более быстрой адаптации отдайте менеджеру учебник по продукту. Он сможет получить максимум информации о компании, ее достижениях и всей линейке продуктов. Учебник должен быть максимально развернутым, простым и понятным. Подробнее об этом читайте в нашей статье .

1. Адаптация пройдет быстрее, если еще включить нового менеджера в вашу систему обучения.

Какие знания помогут адаптации менеджера:

1. О вашей целевой аудитории: кто ваши покупатели, как их найти, как провести квалификацию потенциального клиента на входе в .
2. и переговоров, которые нужно использовать. Какие могут быть возражения и что на них отвечать.
3. Сравнительный анализ вашего продукта с конкурентами, выгоды и преимущества.
4. Примеры результатов использования и внедрения вашего продукта, какие есть отзывы и достижения клиентов
5. Записи разговоров с клиентами лучших менеджеров
6. Личный лист развития
7. Визуализация результатов своей работы и всего отдела по выполнению плана продаж, например, с помощью dashboard (доска).

Ускорение выхода на плановые показатели продаж

Еще один фактор, который напрямую будет влиять на выполнение плана — профессионализм менеджера. Важно понимать, что даже наличие опыта продаж схожего продукта не гарантирует, что новичок покажет отличные результаты и у вас. На прошлом месте работы могут быть другие бизнес-процессы, логика самой продажи и регламент взаимоотношений с клиентом.

Так, например, в компании, из которой пришел сотрудник, входящий поток клиентов мог быть низким, и там стояла задача удержать покупателя любыми способами. А у вас, допустим, система маркетинга работает лучше, есть постоянный трафик, сотрудники закрывают сделки через три звонка. А если результат отрицательный, то отпускают клиента и ищут нового.

Поэтому важно, чтобы новый сотрудник во время адаптации понял, что не стоит тратить время на не нужных для компании клиентов, важно вовремя от них избавляться, а не продолжать бесконечные переговоры.

Именно по этой причине на этапе адаптации важно ввести специалиста в курс дела, объяснить, как происходят продажи в вашей компании, какой осуществляется контроль, назначить для него наставника.

Сокращение затрат на окладную часть дохода сотрудников

Сегодня рынок труда позволяет набирать персонал, который не имеет конкретных навыков в сфере маркетинга, продаж и обучать его. Но для этого в компании должна быть разработана система обучения сотрудников.

Поверьте, она поможет не только более быстрой адаптации новых менеджеров под ваши стандарты, но и сохранению их оклада практически таким же, как и при трудоустройстве.

Сегодня уже нет необходимости платить много денег высококлассному специалисту, который потратил время на собственное образование и сразу хочет получить большую отдачу. Безусловно, оклад может расти, как и результаты самого сотрудника, но не так кратно, как если бы вы взяли специалиста с открытого рынка.

Поэтому, чтобы сократить период адаптации менеджеров, получить хороших специалистов и снизить затраты на оплату труда, задумайтесь над разработкой системы обучения персонала. О том, что она должна включать, мы расскажем в следующих статьях.

Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.

Что собой представляет документ?

Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.

Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.

Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.

Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.

Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.

Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.

Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:

• он скрупулезно спланирован;
• его содержание предельно ясно;
• роли участников адаптационного процесса четко распределены.

Структура программы адаптации представлена в таблице:

	Общая часть	Индивидуальная часть
Описание	Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.	Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает	Вводное ориентационное	План вступления в должность
	Личное знакомство с компанией и сотрудниками	План оценки занятия должности
	Ознакомление с рабочим местом	Назначение наставника
	Ориентационная беседа с непосредственным руководителем	За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.

Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.

Цели внедрения

Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.

Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.

Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.

Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.

План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.

Особенности разработки и внедрения

Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.

Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.

Кто занимается подготовкой проекта?

Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.

В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.

Основные участники программы:

• прямой руководитель;
• куратор;
• специалист кадровой службы.

Программу должны знать и задействовать в своей работе:

• гендиректор;
• руководители направлений;
• руководители структурных подразделений;
• наставники;
• специалисты кадровой службы.

Практические примеры

Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.

Программа адаптации новых сотрудников (пример)

Образец программы:

Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.

Первый этап. Обязанности участников за три дня до выхода работника.

Специалист кадровой службы:

• созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
• сообщает коллективу о выходе нового работника;
• подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
• подготавливает пропуск;
• проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.

Прямой руководитель:

• проверяет служебную инструкцию;
• назначает наставника.

Второй этап. Первый рабочий день.

Специалист кадровой службы:

• встречает работника, проводит на рабочее место;
• проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
• обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;

Руководитель:

• представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
• обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
• рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
• объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
• рассказывает об организационной структуре;
• обсуждает первый рабочий день.

Наставник:

• знакомит с правилами трудового распорядка;
• предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
• рассказывает о традициях отдела;
• знакомит с системой коммуникаций и связей;
• рассказывает о поведении при ЧП;
• обсуждает первый рабочий день.

Третий этап. Первая рабочая неделя.

Специалист кадровой службы:

• рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
• анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.

Наставник:

• знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
• предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
• рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
• знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
• знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
• рассказывает о системе отчетности.

Четвертый этап. По окончании испытательного срока.

Специалист кадровой службы:

• дает работнику оценочный лист для заполнения;
• анализирует полученный лист;
• обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).

Руководитель:

• информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
• проводит обсуждение и выходит на обратную связь.

Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.

Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)

Введение в должность осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).

Первый этап (первая смена) – подготовка. Цель – знакомство с деятельностью предприятия.

Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:

• история предприятия;
• продукция;
• структура управления;
• условия труда (график, отпуск и проч.);
• корпоративная культура;
• правила оформления базовой документации.

Ответственное лицо: начальник смены.

Знакомство с отделением и рабочим местом:

• представление сотрудникам;
• знакомство с распорядком дня;
• знакомство с должностной инструкцией;
• знакомство с производственными функциями;
• знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:

• список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
• технология взаимодействия;
• сложности процесса производства;
• способы решения проблем.

Ответственное лицо: начальник отдела.

Второй этап (вторая смена) – начальный период. Цель – освоение работником своих обязанностей.

В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.

Третий этап (третья смена) – приспособление. Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).

Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность. Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.

Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:

Подходы к внедрению

Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:

• Анализ уровня подготовки сотрудника. Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
• Ориентировка. Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
• Действенная ориентация. Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
• Функционирование. Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.

Результаты

Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:

• минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
• снижение текучки кадров на 10-20%;
• экономия времени руководства и рядовых специалистов;
• формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
• база для создания приверженности работника организации.

Как оценить экономическую эффективность?

По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.

Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:

• достижения конкретного отдела и всего подразделения;
• объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
• текучесть кадров.

Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.