Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.

Необходимость составления планов определяется многими причинами. Наиболее значимые из них: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.

Действительно, если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет компании работать без существенных сбоев.

Последняя причина необходимости составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта. План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание всеми участниками своих задач и ответственности.

В плане проекта подробно анализируются методы обеспечения сбалансированности проектных затрат, сроков реализации, расписания и качества.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

уточнение и детализация целей и результатов проекта;
уточнение состава и объема работ проекта;
разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);
уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);
оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;
разработка и уточнение процедур управления проектом;
согласование плана основными участниками проекта;
утверждение плана проекта.

Укрупненная структура плана управления проектом

Основные этапы планирования

Формирование целей

В рамках планирования ставятся две группы целей.

Формальные цели представляют собой критерий оценки полезности деятельности и состояния проекта, который выводится из мотивации деятельности лиц, принимающих решения.

Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (продукция, которую надо произвести, ее качество и количество, необходимые ресурсы, их качество и количество).

Анализ проблем

Анализ проблем включает в себя следующие шаги:

определение фактического состояния (анализ положения);
прогноз положения;
идентификация проблем посредством противопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза положения;
структурирование проблем.

В ходе структурирования проблем сначала их необходимо разбить на две группы:

Проблемы внешнего характера, на решение которых невозможно повлиять со стороны команды проекта на протяжении всего планового периода.
Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управления проектом.

Затем необходимо проблемы, отнесенные ко второй категории, разбить на два класса:

Проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Этот класс проблем решается в ходе текущего или оперативного планирования.
Проблемы, для решения которых требуется длительное время и значительный объем финансирования.

Эти проблемы рассматриваются в процессе перспективного планирования и прогнозирования.

Поиск альтернатив

Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.

При осуществлении долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. При этом следует различать два вида прогнозов.

Прогнозы влияния дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т.е. как данное решение повлияет на показатели проекта.
Прогнозы развития ситуации распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимающие решения, не могут повлиять в рассматриваемом периоде.

Оценка альтернатив

Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия решений. Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных реальных целей при существующих ограничениях — ресурсных, временных, трудовых и т.д.

В ходе реализации проекта должна выполняться актуализация плана с учетом текущего состояния и вносимых изменений. Таким образом, план проекта становится основой для оценки прогресса, достигнутого в ходе выполнения этого проекта.

Для обеспечения реализуемости и точности плана проекта менеджер проекта должен решить следующие задачи.

Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.
Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.
Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект.
Согласование ответственности на основных участников за результаты.

Планирование — фундамент, на котором строится любой проект. И чем он крепче, тем больше вероятности, что проект будет успешным. Для этого и существует project management plan, состоящий из трех блоков: активностей (целей, концепции проекта, ресурсные предназначения и т.д.), задач и ресурсов (люди, оборудование, деньги и т.д.).

Что такое план управления проектом?

План управления проектом — документ, в котором прописаны все элементы проекта: от активностей и ресурсов до критериев оценки успешности и рисков. Разрабатывая этот план, проектный менеджер пытается охватить проект целиком, от инициирования до закрытия.

План самый важный документ при создании проекта — на уровне вовлечения стейкхолдера. Как и проект нельзя реализовать без участия стейкхолдера, так и без продуманного плана управления проект провалится. Такие документы как план управления затратами, сроками, качеством, рисками, ресурсами и т.п. — части обширного плана управления.

В традиционном проектном менеджменте план предусматривает ограничения на всех пяти этапах: старта, планирования, исполнения, мониторинга и завершения. Проекты по концепции Agile нельзя спланировать до конца из-за особенностей работы по гибкой модели. Поэтому планы разрабатываются и утверждаются по ходу жизненного цикла проекта.

Обычно в проекте задействовано два плана управления:

базовый — утвержденный руководством (заказчиком). По нему определяется успешность выполнения задач, контролируются сроки и качество.
рабочий — в отличие от предыдущего, проектный менеджер вносит в него правки согласно новой информации или задачам.

Для чего он нужен?

Хороший план должен отвечать на базовые вопросы:

Почему? — Какую проблему решает проект, в чем его ценность? Почему проект спонсируется?
Что? — Какие главные продукты (доставки) проекта? Что нужно сделать для успешного завершения?
Кто? — Кого привлечь к работе над проектом и за что будет ответственен каждый из участников? В каком формате будут они организованы?
Когда? — Какие временные рамки проекта? Когда будут выполнены ключевые моменты — вехи?

Веха (milestone) — контрольная точка в ходе проекта (например, переход к новой итерации).

Задачи Project Management Plan такие:

Ключевые составляющие плана управления проектом

Составлять планы по одному шаблону не получится, но существует набор базовых элементов, зная которые, легко построить каркас будущего проекта:

краткое описание плана — пару абзацев о ключевых элементах проекта, которые раскрываются в плане.
стратегическое и организационное выравнивание — сюда включаются результаты анализа стейкхолдеров и организационные цели, которые будут поддержаны при проведении проекта.
определение области проекта — в этот пункт входит следующие элементы: задача и цели, ожидаемые результаты, инструменты PBS и WBS . В разделе важно также указать спецификации качества — критерии эффективности продукта или услуги с точки зрения клиента.

PBS (product breakdown structure) — инструмент для анализа, документирования и передачи результатов проекта. PBS — часть методики планирования на основе продукта (один из главных методов в модели проектного менеджмента PRINCE2).

WBS (work breakdown structure) — иерархическая разбивка проектной работы на более мелкие задачи (операции) до того уровня, когда понятны способы выполнения работ, есть возможность оценки и планирования.

оценка осуществимости и планы на случай непредвиденных обстоятельств — содержит оценку экономической, технической и организационной осуществимости проекта, определение и анализ рисков, предлагает планы действий в критических ситуациях для устранения факторов риска.
ограничения — список известных ограничений, налагаемых средой или руководством (фиксированный бюджет, недостаток ресурсов и т.п.).
требования к проектной команде — определение организации проектной команды, роли и ответственность участников. Здесь же прописываются требования к обучению.
материальные требования — включает элементы места, программного обеспечения, оборудования и других ресурсов для завершения проекта.
график и вехи — в этом разделе определяются вехи и график активностей проекта, включая три ключевых элемента: доставки (результаты работы), даты или продолжительность, и критические зависимости.
бюджет (смета) — ожидаемые расходы обычно делятся на три типа: капитальные (покупка склада под хранение продукции), расходные (еженедельные закупки материалов для заготовок) и трудовые (выплата зарплат участникам команды)
управление рисками — подробное описание процесса по управлению рисками: от идентификации (через мозговой штурм, интервьюирование, SWOT-анализ) до выбора системы мониторинга (про- или реактивная).
управление изменениями — похоже на предыдущий пункт, только касается возможных изменений (а их будет много). Здесь стоит прописать алгоритм проведения изменений, методологии управления (ADKAR, AIM и другие), формулу вычисления вероятности успеха изменений и др.
управление коммуникациями — пункт касается и команды, и стейкхолдеров. Проектный менеджер в этом разделе должен описать систему коммуникаций, которая будет использоваться, и каналы передачи документации по производительности проекта сторонам проекта.
вложения — сюда могут попасть любые документы: от отдельных заметок до презентаций и сертификатов.

Список разделов плана дополняется в зависимости от особенностей конкретного проекта.

Базовый и рабочий планы проекта

Во время работы над проектом проектный менеджер, участники команды и стейкхолдеры работают с двумя видами планов:

базовый — первичный, стабильный, утверждается заказчиком или другим заранее оговоренным лицом, согласован со всеми заинтересованными сторонами.
рабочий — версия базового плана, в которой отображаются изменения по срокам, стоимости, другим параметрам проекта.

В ходе развития проекта можно сравнить базовый и рабочий планы, понять, где «провисает» работа, а где наоборот — выполнение проекта идет быстрее (экономнее) задуманного. В редких случаях изменения по ходу проекта вносятся в базовый план управления .

В Worksection диаграмма Ганта позволяет увидеть разницу межу базовым и рабочим планом
(синее — общее время, красное — просроченные задачи, зеленое — вовремя завершенные задачи)

Разработка плана управления проектом

Как в случае с ключевыми элементами плана управления проектом, нет единственно правильного алгоритма его разработки.

Мы сконструировали простую пошаговую процедуру написания плана, состоящую из 16 пунктов:

Определите стартовые условия разработки плана — важно понять, с кем вы будете его разрабатывать (один, с участием руководства, стейкхолдеров), где и когда и т.п. Важно заранее прописать методики (например, брейншторминг) и программное обеспечение (типа Microsoft Visual Studio), которые будут использоваться в создании плана — это значительно сэкономит время и упростит задачу.
Определите стартовые условия проекта — здесь описывается содержание проекта, список требований к результатам и его управлению. К примеру, задуман проект по продаже качественных неоновых спиннеров с принтами супергероев. В результате успешной реализации годового проекта должно быть продано 100 000 единиц товара за 12 месяцев со старта проекта, после чего пройдет продажа бизнеса. Структура управления проектом будет состоять из генерального проектного менеджера в центральном офисе и соответствующих отделов в региональных представительствах проекта.
Разграничьте выполняемые действия на такие, которые будут делаться силами проектной команды, и аутсорсинг.
Создайте WBS проекта, разбив его на меньшие управляемые куски. Это похоже на Agile-подход, когда полный код делится на много маленьких рабочих кусков.
Пропишите набор задач для выполнения каждой части WBS и постройте зависимость между ними. Так, задача покупки и обустройства регионального склада для хранения спиннеров может быть выполнена только после анализа рынка и продажи определенного количества товара в конкретной области.
Определите необходимые компетенции для выполнения каждой задачи. Здесь важно не подгонять требуемые знания и навыки под потенциальных участников проекта, а сосредоточиться на «идеальных» требованиях.
Оцените временные и денежные затраты на выполнение задач.
Разработайте проекта. Методика хороша как раз для продуктового бизнеса, и её легко отобразить через схемы (например, диаграмму Ганта).
Создайте календарный план проекта — начальная, промежуточные, конечная даты. К примеру, упрощенная схема: 1 ноября запускается проект, 1 декабря — старт продаж к Новому году, 31 декабря — подведение итогов новогодних продаж, 15 января — запуск специализированной линейки ко Дню святого Валентина, 20 февраля — подведение итогов и т.д.
Рассчитайте стоимость проекта (в нашем случае — во сколько обойдется успешная реализация 100 000 спиннеров и продажа бизнеса).
Уточните требования к качеству (например, прописанные стандарты качества изготовления спиннеров).
Назначьте ответственными конкретных людей на задачи. Здесь вам и пригодится п. 6, со списком которого вы будете связывать компетенции членов команды.
Распланируйте формат работы со стейкхолдерами — подберите каналы связи, определите степень их вовлечения в работу над проектом и т.д.
Просчитайте риски (например, по формуле кумулятивного метода). В нашем примере со спиннерами это может быть банальное перенасыщение рынка, нарушение условий договора экспедиторами и т.п. В анализе рисков используйте данные с предыдущих пунктов.
Запишите ограничения проекты и с их учетом внесите данные в план управления проектом. В нашем случае детали спиннеров доставляют из Китая, сборка происходит в Украине, а это уже ограничивает возможность жесткого контроля качества материалов и быстрой переналадки.
Пройдите еще раз по всем пунктам плана , чтобы достичь дзен. Осталось доработать список закупок и требований к ним, согласовать с заинтересованными лицами — и у вас на руках готовый план управления проектом.

Кумулятивный метод расчета рисков — метод оценки факторов риска, которые могут помешать получить запланированный доход. При построении ставки дисконта по данному методу за основу берут безрисковую норму доходности, к ней добавляют норму доходности за риск инвестирования в проект или компанию.

В Владислав Гагарский в качестве примера приводит такую схему утверждения:

Руководители проектных групп отправляют совместно разработанный план руководителю проекта.
Руководитель утверждает план управления проектом или, в случае ошибок, организовывает внесение изменений.
Проектный руководитель передает утвержденный план руководителям проектных групп для дальнейшей реализации.

Но эта схема больше подходит готовым коллективам , которые выполняют друг за другом несколько проектом или сменили профиль деятельности. Для тех, кто «с нуля» решил написать и утвердить project management plan, методика не подойдет. В таких случаях базовый проект утверждается руководителем компании или проекта (заказчиком) с подачи проектного менеджера.

Вердикт

не палочка-выручалочка.

Он будет декларацией изначально без инструментов по его внедрению. Инструментом же может стать с его проектами/задачами/подзадачами и учетом денег, времени и ответственных прямо в задачах. Это оптимальный способ организовать наглядную работу компании, где связь между базовым и рабочим планами очевидна всем.

Но план — это тот старт, который определит 50% успешности проекта.

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

· класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
· выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;
· опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;
· оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;
· уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования, состоит в построении модели реализации проекта.

Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать - желательно документально - описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое. Руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния - например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования (несколько советов):

· для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
· основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;
· должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;
· необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р -- Performance, С -- Cost, Т -- Time, S -- Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);
· наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field -- анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);
· конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;
· показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

Определение целей проекта

Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

Этап постановки задачи, данный этап проводится по договору о консалтинге, т.е. оплата этапа повременная. В виду неопределенности задачи спланировать заранее ее стоимость невозможно. Себестоимость этапа примерно равна 10% себестоимости всех работ.

Основной продукт этапа - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).

Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках.

На основе "Постановки Задачи" требуется составить документ "Экономическое обоснование".

Данный документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения.

При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику, опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

Оценку рисков требуется выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

В результате мы имеем нечетко сформулированное задание "Постановка Задачи" и оценку стоимости в "Экономическом обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

Управление и планирование ресурсов

управление проект планирование ресурс

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели - формирования результата проекта с запланированными показателями.

Материально-технические ресурсы - это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы и т.д.

Трудовые ресурсы - это те, кто непосредственно осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Управление материальными ресурсами проекта начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

1. Оптимальное планирование ресурсов
2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
- · управление закупками ресурсов;
- · управление распределением ресурсов.

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает ряд составляющих, в том числе:

· разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
· разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
· контроль за ходом работ - сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственное с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с учетом запасов.

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно иметь в виду, что самая большая погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ.

Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ.

Мы ежедневно занимаемся большим количеством дел, постоянно делаем выбор, ищем новые возможности для реализации поставленных задач. В повседневной жизни люди даже не задумываются, что они постоянно занимаются разработкой проектов. Это происходит неосознанно. Однако часто человек, который считает, что он сумел построить настоящий на самом деле проделал ненужную работу. Чтобы сконцентрировать свои усилия на необходимых действиях и получить желаемый результат, нужно знать, что представляет собой процесс проектирования.

Что такое проект

Нельзя назвать проектом любую задумку или идею, которую невозможно реализовать. Это определенный механизм, цель которого состоит в достижении поставленной цели и внедрении разработки в практическую деятельность. Итак, признаки проекта:

Существует определенная дата начала процесса проектирования.
Когда заканчиваются этапы разработки проекта, нужно отметить в календаре или документах, если они есть, дату окончания работы или представить конечный результат.
Конечный результат проектирования должен быть новым, ранее неизвестным. Не обязательно при этом добиваться полной уникальности. Достаточно того, что результат будет открытием для членов команды, работающей над проектом.
Для разработки проекта необходимы определенные ресурсы. Они всегда ограничены.

Теперь можно сказать, что проектированием называется стройка квартиры, поиск работы, изучение иностранного языка, переход на другой распорядок дня. Этапы разработки проекта в каждом случае уникальны, но если вы можете реализовать вашу идею, воплотить ее в жизнь, то гораздо проще смотреть на все трудности как на ступени реализации, по которым вы будете подниматься еще выше.

Существует несколько видов исследований. Они различаются между собой по разным характеристикам.

Этапы проекта: общая характеристика

Хотя видов проектов существует много, каждый из них реализуется по определенной схеме. В целом процесс проектирования проходит так:

Анализируется идея, разрабатывается план проекта.
Выбирается руководитель проекта.
Четко прописываются цели проектирования с учетом всевозможных ограничений.
Выявляются участники проектирования.
Определяется дата начала работы и планируемый объем проекта.
Определяются возможные риски и последствия.
Идет работа над поставленной целью.
Устраняются проблемы, возникшие в ходе работы.
Анализируется конечный результат проекта.
Результат представляется руководству.
Происходит оценка конечного результата и работы участников.

В зависимости от вида проектирования этот план может быть скорректирован под конкретные цели. Могут вноситься новые этапы работы над проектом или же устраняться уже существующие, если они не нужны.

Разработка школьного проекта

Школьный проект, как правило, не представляет собой долговременную работу. Ученики должны в проявить себя как способные и целеустремленные люди, умеющие достигать компромисса. Этапы проекта в школе таковы:

Подготовка к работе. На этом этапе формулируется задание и разрабатывается план проектирования.
Формируются задачи проекта, каждый участник предлагает собственные идеи, которые помогут достичь цели.
Определение метода сбора необходимой информации, распределение заданий между всеми участниками проекта.
Сбор информации, ее анализ, выполнение задач проектирования.
Формулировка соответствующих выводов.
Подготовка к защите проектной работы.
Представление результата деятельности учителю, защита работы.

После защиты проектной работы учитель выставляет соответствующую оценку, которая зависит от степени достижения цели проектирования, работы всех участников исследования, сложности темы, умения представить свои результаты обществу.

Школьное исследование - это самая простая форма работы, во время которой ученики только начинают постигать азы работы над собственной идеей. Этапы работы над проектом не представляют собой определенных расчетов, чего нельзя сказать об инвестиционной сфере деятельности.

Разработка инвестиционного проекта

Инвестиционный проект подразумевает, что его участники учитывают определенный финансовый риск, поскольку реализация требует определенных вложений. Только от человека зависит, готов ли он пойти на это. таковы:

Предынвестиционный этап. Он включает в себя все мероприятия по подготовке к работе, среди которых проверка основной идеи, планирование, выделение определенных финансовых средств, выбор места исследования, заключение договора с организацией, разработка технического оснащения, разработка и утверждение определенной документации, получение разрешения на реализацию проекта и утверждение соответствующих документов. Этот этап корректируется, если инвестор желает что-либо изменить.
Инвестиционный этап. В него входит непосредственное выполнение работы, включая монтаж, производство образцов и сопутствующих составляющих. Во время этого периода происходит внедрение идеи в действительность.
Эксплуатационный завершающий период работы над проектом, он включает в себя применение идеи на практике. Также этап подразумевает расчет всех экономических показателей и прогнозов.

Это основные этапы проекта. Они могут быть дополнены некоторыми действиями, если того требует инвестор или в этом нуждается реализация задумки на практике. Выполнение инвестиционного проекта - это сложная задача, успешное внедрение в жизнь которой под силу только людям со специальным образованием и навыками предпринимательства.

Существует еще один вид проекта - творческий. Его разработка также проходит согласно определенным этапам.

Разработка творческого проекта

Творческий проект является таким же исследованием, как и инвестиционный. Однако есть одно отличие, которое заключается в том, что конечным результатом должно быть готовое изделие. должен уметь воплощать свои мысли и идеи в реальность, чтобы его способности не остались бесполезными. Для этого и нужно осваивать навык проектирования. Этапы творческого проекта таковы:

Выбор темы проектирования, постановка цели и соответствующих задач.
Установление всевозможных ограничений.
Определение необходимых ресурсов.
Сбор необходимой информации.
Составление плана проектирования.
Изготовление изделия с учетом всех вышеперечисленных факторов.
Оценка готового изделия.
Анализ результатов.
Оформление исследования в бумажном виде.
Защита проекта.

Эти этапы выполнения проекта каждый творческий человек видит по-своему. Поэтому не обязательно строго следовать инструкции. Достаточно лишь в общих чертах перенять эти требования.

Оформление проекта

Любой проект необходимо грамотно оформить. Для этого каждый аспект исследования излагается в печатном варианте. Требования к тексту таковы:

Наличие заголовков и подразделов.
Описание хода исследования.
Наличие выводов.
Описание результата исследования.
Наличие приложений, которыми могут выступать рисунки, фотографии, графики, диаграммы и т. д.

После оформления проекта наступает этап защиты.

Защита проекта

Защита - это завершающий который включает в себя обоснование результатов исследования заказчику, покупателю или общественности. Обычно для получения одобрения достаточно краткого и грамотного рассказа о ходе исследования, который подкреплен графиками, рисунками и презентацией. Помните, что от этого этапа зависит восприятие вашей работы окружающими.

Выводы

Таким образом, проектирование представляет собой длительную работу над основной идеей. Если вы чувствуете в себе силы для реализации вашей задумки, приступайте к набору команды и воплощению в жизнь ваших мыслей. Описанные этапы проекта - это ваш ориентир. Упорная работа поможет вам достичь цели.

Проектное планирование – это часть управления проектами, которое связано с использованием календарно-сетевых графиков, таких как диаграмма Ганта для планирования работ и последующего доклада о ходе реализации в среде проекта.

Изначально, рамки проекта определены, а соответствующие методы для завершения проекта не определены. После этого шага, должны быть перечислены и сгруппированы в структуру декомпозиции работ (WBS) необходимые для полноценной работы блоки работ с учетом продолжительности выполнения различных задач. Планирование проекта часто используются для организации различных областей проекта, включая проектные планы, рабочие нагрузки, управление командами и людьми. Логические зависимости между задачами определяются с использованием сетевой активной схемы, которая позволяет определить критический путь.

Планирование проекта является неопределенным, это должно быть сделано до того, как проект фактически начался. Поэтому длительность задач часто оценивается по средневзвешенной оптимистической, нормальной и пессимистической оценке. Этот добавляет “буферы” в планировании для возможности предвидеть задержки (например длительные согласования) в реализации проекта. Время в расписании может быть рассчитано с использованием программного обеспечения управления проектами. Могут быть оценены необходимые ресурсы и расходы по каждому виду деятельности, это дает общую стоимость проекта. На данном этапе, расписание проекта может быть оптимизировано для достижения надлежащего баланса между использованием ресурсов и продолжительность проекта, в соответствии с целями проекта. Когда расписание проекта создано и утверждено оно становится базовым (или целевым) графиком. Комплексный прогресс проекта будет оцениваться по базовому графику на протяжении всей длительности проекта. Анализ прогресса по сравнению с базовым графиком называется метод освоенного объема.

Входы на этап планирования проекта являются устав проекта и предложения по концепции. Результаты стадии планирования проекта включают в себя требования проекта, график проекта и план управления проектом.

Планирование проекта может быть выполнено вручную, но часто используются программные комплексы для управления проектами. К таким комплексам относится профессиональная Oracle Primavera и более бытовой MS Project.

В области управления проектами, график проекта представляет собой перечень этапов проекта, задач и результатов, как правило, с предполагаемой датой начала и окончания. Эти элементы часто оцениваются по другой информации, включенной в график проекта, таких как распределение ресурсов, бюджет, длительности задач, связи, зависимости и запланированные события. График проекта обычно используется при планировании и управлении портфелем проектов. Элементы по графику могут быть тесно связаны со структурой декомпозиции работ (WBS) ключевыми событиями, данными ТЗ или договора.

Характеристики графиков проектов

Во многих отраслях промышленности, таких как машиностроение и строительство, разработка и ведение графика проекта является обязанностью штатного планировщика или команды планировщиков, в зависимости от размера проекта. Методы планирования хорошо проработаны и последовательно применяются во всех отраслях промышленности.

Следует отметить, что управление проектом не ограничивается промышленностью; обычный человек может использовать данный метод, чтобы организовать собственную жизнь. Некоторые программы управления проектами, шаблоны, графики и примеры, помогут пользователям создать свой график.

Методы разработки графиков проектов

Перед созданием графика необходимо проработать структуру декомпозиции работ (WBS), оценить затраты для каждой задачи, и определить список ресурсов. Если эти компоненты для создания графика не доступны, они могут быть созданы при помощи консенсус-ориентированных методов оценки, как например метод Дельфи. Причина этого заключается в том, что сам график является приблизительным: каждый день в графике оценивается, и если эти даты не имеют под собой реального опыта людей, которые собираются делать работу, то график будет неточным.

Для того, чтобы график проекта, чтобы быть реалистичным, должны быть соблюдены следующие критерии:

Расписание необходимо постоянно (лучше еженедельно) обновлять (актуализировать).
Значение ЕАС (оценка по завершении) должно быть равным базовому значению.
Загрузка должна быть правильно распределена между членами команды (с учетом выходных).

Планирование по проектам. Технология создания плана проекта. Задачи Project Management Plan такие