Эффективность организационной культуры. Критерии и показатели организационной культуры предприятия Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль

Оценить влияние организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.

Степень управляемости организации. Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.

Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения 1 .

Однако сама организация, т.е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

Нормально управляемая организация: основные характеристики.

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.

Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.

К факторам, воздействующим на управляемость организации, можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.

Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.

Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией 1 .

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение 1 .

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле:

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:

Э = П *(Р 2 –Р 1 ) , (7.2)

где Э – абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период;

П – прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры, P 1 и Р 2 – объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.

Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры после проведения мероприятий по ее развитию 1 .

Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:

K инт = + K 2 + K 3 +K 4 + K n , (7.3)

где К инт – интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n – количество параметров оценки уровня организационной культуры, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n –параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов.

K 1 – коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:

где a i – балл, соответствующий i-му образовательному уровню;

Ч ij – численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году;

Ч j – общая численность работников в j-м году, k – количество образовательных уровней. Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование – 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах – 5 баллов и т. д.

K – коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:

K 2 = 1− К тек, (7.5)

К тек = , (7.6)

где К текi – коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы;

Ч ij – численность работников i-го диапазона в j-м периоде;

Ч j – численность работников в j-м периоде,

m – число выделенных диапазонов стажа работы.

K 3 – коэффициент трудовой дисциплины:

где D i – число нарушений i-го вида;

n – число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины;

N – среднесписочная численность персонала.

K 4 – коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

Анализ и оценка данного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности, при этом учитывается не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.

K 4 = , (7.8)

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений 1 .

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность.

Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение 2 .

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

уровень развития и использования системы информирования, %;

развитость системы передачи культурного опыта, %;

состояние социально-психологического климата, % (от идеального).

Уровень текучести кадров– содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)

Уровень дисциплины труда– относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности– этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивацииопределяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней 1 .

Степень ригидности персонала– естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т.е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками. Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.

Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и не связанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.

Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).

По показателю текучести кадров (Э тек). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна, 12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис).Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.

Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон)может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов).Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад).Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.

Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу

Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smin)×100 % / (Smax – Smin).

Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма.

1. Организационная культура (24)

   Реферат >> Менеджмент

   Является важ­нейшим элементом оргкультуры как управленческого инструмента. Оргкультура и лидерство Организационная культура неразрывно связа­на... больше сил и средств на совершенство­вание организационной культуры как механизма достижения производственных...

2. Организационная культура в управлении и ее развитие

   Лекция >> Менеджмент

   Организационная культура в управлении и ее развитие Понятие и элементы организационной культуры . Функции и типы организационной культуры . Виды организационной и управленческой культуры . I. Повышением эффективности управления...

3. Организационная культура и ее совершенствование

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Перечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохраняют культуру как единое целое. 3. Совершенствование организационной культуры 3.1. Условия совершенствования организационной культуры Вырабатывая меры...

4. Организационная культура на предприятии (2)

   Реферат >> Менеджмент

5. Организационная культура предприятия (5)

   Реферат >> Государство и право

   ... совершенствованию организационной культуры организации Анализ показал, что в ОАО «РУСАЛ» практически отсутствуют элементы неформализованной организационной культуры ... синтеза людьми отдельных элементов организационной культуры в некое неуловимое целое...

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

Степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

Степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

Уровень развития и использования системы информирования, %;

Развитость системы передачи культурного опыта, %;

Состояние социально-психологического климата, % (от идеального)

Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться.

Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре.

Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений.

При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней.

Степень ригидности персонала – естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений .

Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству . Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников . Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала . Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров. Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могу т возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры.

Последствия могу т быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могу т уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.

Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.

Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).

По показателю текучести кадров (Эте к). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна,

12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис). Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.

Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон) может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов). Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации.

Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад). Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.

Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу

Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smi n)×100 % / (Smax – Smi n).

Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма. 94

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Исследование влияния факторов, воздействующих на организационную культуру можно провести с помощью:

Анкетирования;

Регрессионных моделей;

SWOT-анализа;

Факторного анализа.

2. Факторы, влияющие на характеристики организационной культуры, оказывают свое

действие:

Комплексно;

Последовательно;

Группами, (субъективный - объективный; управляемый - неуправляемый).

3. Национальная культура оказывает влияние на формирование организационной культуры:

4. Факторы, чье влияние отражается на хар актер ных особенностях организации, формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры, относятся к:

Личностным;

Социальным.

5. Выделение уровней культуры в системе общества позволяет:

Найти общие факторы, влияющие на определенном уровне;

Найти способы влияния на культуру определенного уровня;

Представить систему целиком;

Управлять организационными культурами.

Для эффективного воздействия на развитие и формирование корпоративной культуры, которая бы поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития, необходимо изучить существующую культуру организации.

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения корпоративной культуры.

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

Устный фольклор;

Сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

Различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

Сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

Социологические исследования (анкетирование, интервью);

Концепцию Г. Ховштеде;

Измерения Э. Шейна;

Модель С. Ханди;

Модель Денисона.

Эффективная организационная культура - та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры:

1. Бренд компании легко узнаваем на рынке;

2. Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, покупателей, персонала. То есть на вопрос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого именно спрашиваете;

3. Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть можно остановить в коридоре сотрудника любого отдела (в том числе и новичка, отработавшего месяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию;

5. Высока прозрачность происходящего в компании (информированность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или нововведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании;

6. Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее результатами. То есть любой сотрудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа;

7. В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­ конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях;

8. Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отра­жающиеся на самом сотруднике моменты);

9. Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее;

10. Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Необходимо помнить о том, что работа с организационной культу­рой - постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в организационной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования организационной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2­3 года планируются следую­щие меры по усилению и поддер­жанию организационной культуры в компании.

Жилина Лилия Николаевна Чалова Дарья Дмитриевна

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Владивосток. Россия

Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт

Многие исследователи и практики считают позитивную корпоративную культуру важным инструментом управления организацией и источником конкурентных преимуществ. Существуют различные подходы к оценке воздействия корпоративной культуры на экономическую эффективность деятельности компании: объединение алгоритмов оценки позволяет делать более обоснованные выводы. При этом исследуют воздействие корпоративной культуры на экономические и социально-психологические показатели компании.

Ключевые слова и словосочетания: корпоративная культура, экономическая ффективность, методика оценки.

Корпоративную культуру можно рассматривать как относительно новый феномен для российского экономического пространства, в то время как на Западе ее концепция была сформулирована более 20 лет назад. Значение корпоративной культуры для предприятий связано с усилением роли человеческого капитала как основного субъекта производственных отношений, напрямую влияющего на экономическую эффективность организации.

По мере развития и укрепления рыночных отношений, а также заимствования зарубежного опыта для многих российских компаний корпоративная культура стала эффективным инструментом управления и важным источником конкурентных преимуществ. Сегодня одной из экономических проблем в управлении является правильное обоснование показателей эффективности корпоративной культуры с целью ее позитивного воздействия на конечный финансовый результат.

В подходах различных исследователей существуют значительные противоречия, доказывающие сложность и многогранность феномена корпоративной культуры.

Характеристику экономической эффективности корпоративной культуры дал Хофстеде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет» .

Детальное изучение корпоративной культуры началось в 1982 г., когда американские исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, выявляя факторы, влияющие на эффективность работы международных корпораций, вывели концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и развитие . Большинство зарубежных и отечественных исследователей (М. Армстронг, С.В. Шекшня, Э.А. Смирнов) подразумевают под данным феноменом общечеловеческие ценности, определяющие организационное поведение сотрудников . Помимо этого, такие исследователи, как В.А. Спивак, В.В. Козлов и Э. Шейн, выделяют в корпоративной культуре дополнительные структурные элементы - внешнюю и внутреннюю коммуникацию .

Таким образом, концепция корпоративной культуры - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в ценностях компании, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В литературе, посвященной данной проблематике, существуют различные схемы анализа и типологий корпоративной культуры (Р. Морган, С. Мердок, Ч. Ханди и др.) . Тем не менее, все они касаются всего лишь одного-двух составляющих корпоративной культуры, поэтому сегодня актуальность исследования экономической эффективности корпоративной культуры обусловлена недостатком (слабостью) уже существующих теорий и необходимостью создания реалистичного анализа ее влияния на деятельность компании в условиях рыночной глобализации и постоянно растущей конкуренции.

Для детального анализа влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности компании необходимо исследовать ее структурные элементы. Самый большой вклад в этой области был сделан такими исследователями, как Э. Шейн, С.П. Роббинс, А.Ф. Харрис и Р. Морган, которые выделили основные уровни корпоративной культуры, а также ее ценностные характеристики.

Наиболее полно корпоративная культура описана А.А. Погорадзе . Он рассматривал ее как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику и производство. Его теорию развил В.А. Спивак, следующим образом определив элементы корпоративной культуры:

Культура условий труда (ценности);

Культура средств труда (цели);

Культура межличностных отношении" (коммуникация);

Культура управления (методы управления и символы);

Культура работника (условий труда и трудового процесса) .

На практике существует немало примеров влияния отдельных элементов корпоративной культуры на экономическую составляющую компании. Например, коммуникация, одним из способов которой является неформальный способ обмена и передачи информации. Рассмотрим выпуск внутренних СМИ, цель которых состоит в создании в коллективе чувства

единства, укреплении доверия к руководству, разъяснении политики организации, пробуждении интереса к делам компании. В Великобритании издается свыше 1800 газет предприятий общим тиражом более 23 млн экз. и общей стоимостью около 15 млн ф. ст.; в США - 10 тыс. внутренних газет тиражом 300 млн экз.; в Японии - 3000 таких газет. Из практики российских компаний преимущества данного коммуникативного канала можно проследить на примере компании «Аэрофлот», где в свое время кадровые перестановки были причиной множеству слухов, снижающих эффективность работы компании, в результате было решено выпускать корпоративную газету, где печатался неформальный комментарий событий внутри «Аэрофлота» . В газете открыли дискуссии на производственные темы с участием как рядовых сотрудников, так и руководства. Это снизило текучесть кадров, а также внутреннюю конфликтность.

Тем не менее, сегодня в большинстве российских компаний не уделяется должного внимания внедрению стандартов корпоративного управления, что вызвано следующими причинами:

Неосведомленностью о необходимости внедрения стандартов корпоративного управления;

Несовершенством нормативно-правовой базы в части акционерного законодательства;

Сложностью в применении критериев оценки эффективности корпоративной культуры.

В то же время зарубежный опыт доказывает, что корпоративные стандарты напрямую влияют на инвестиционную привлекательность компании и на уровень ее капитализации, что еще раз обусловливает необходимость разработки методов оценки и способов повышения эффективности корпоративного управления.

Возвращаясь к анализу эффективности корпоративного управления, нужно отметить, что тип корпоративной культуры не влияет на способ оценки, в то время как отдельные ее элементы (характеристики) служат основными показателями для применения различных методик.

Выявив степень влияния того или иного элемента корпоративной культуры на деятельность компании, можно говорить о дальнейшей ее трансформации (корректировке отдельных ее элементов) для повышения эффективности.

Учитывая динамичный рост мирового рынка услуг и особенности развития современных международных компаний, представленный ниже метод оценки эффективности корпоративной культуры предусмотрен для организаций, ориентированных на предоставление сервиса и обладающих большой клиентской базой.

Для подобных компаний свойственна такая типология корпоративной культуры, как «Культура личности», направленная на способности сотрудника к саморазвитию, так как главная ценность - это человеческий

капитал. Власть в данном случае носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться. Главным критерием в данном случае для компаний являются человеческие подходы и желание предоставлять качественный сервис как для сотрудников (внутренние сервисы), так и для клиентов (внешние сервисы).

Проанализировав уже известные методики оценки взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации исследователей Д. Мейстера, Р. Каплана и Д. Нортона, а также Д. Кравца, можно сделать вывод о том, что составляющие корпоративной культуры, например эффективное лидерство, горизонтальная система управления, лояльность и гибкая структура, влияют на такие показатели деятельности предприятия, как уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров, производительность труда . Дополнительно для оценки корпоративной культуры можно использовать следующие показатели: коэффициент творческой активности, коэффициент удовлетворенности организацией, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции и коэффициент ответственности. Последние показатели характерны для развитых компаний с сильной корпоративной культурой.

Чаще всего для анализа и расчета экономической и социальной эффективности корпоративной культуры выбираются такие показатели, как дисциплина и текучесть кадров. При эффективной корпоративной культуре уровень текучести, как правило, низкий. Текучесть кадров ведет к увеличению непроизводственных затрат, связанных с подбором и отбором кадров, их обучением и адаптацией персонала.

Например, в работе Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлевой для выявления состояния корпоративной культуры анализируется динамика кадров - общее число принятых или уволенных за данный период работников, а также причины поступления и увольнения .

Движение рабочей силы характеризуется рядом показателей или коэффициентов: коэффициент оборота по приему, по выбытию, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства кадров.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр =Чпр /Ч,

где Чпр - количество принятого персонала;

Ч - среднесписочная численность персонала. Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв =Чув /Ч,

где Чув - количество уволившихся сотрудников. Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт =Кув1 /Ч,

где Кув1 - количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Чрабгод / Ч, (4)

где Чрабгод - количество работников, проработавших весь год.

Тем не менее, анализ данных показателей не может быть полностью актуальным для современных динамично развивающихся компаний с рыночной или адхократичной культурой, которые признано считать эффективными по характеристикам их составляющих (новаторство, саморазвитие, командообразование и т.д.). Например, количество уволившихся работников по желанию и за нарушение дисциплины отслеживается только в компаниях с иерархической культурой, для которой характерны чрезмерные формальности и структурированность процедур. Данная корпоративная культура сама по себе не является эффективной.

Второй важной характеристикой корпоративной культуры, по мнению Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлевой, является производственная дисциплина, так как сегодня человеческий капитал - наивысшая ценность современной компании. Безусловно, повышение дисциплины труда является одним из важнейших условий достижения эффективности производственной деятельности. Несоблюдение дисциплины ведет к потерям, дополнительным затратам, дезорганизует производство. Эффективная корпоративная культура формирует такие целостные рамки, в которых невозможно нарушение дисциплины - сотрудники чувствуют себя свободно и комфортно, осознавая принципы и ценности компании.

Для оценки влияния этого фактора предлагается использовать следующую методику:

УТД =(Чс -Чн)/Чс *(Фпл-Тпв)/Фпл, (5)

где Чс - среднесписочная численность работников;

Чн - численность работников, допустивших трудовые нарушения;

Фпл - плановый фонд рабочего времени, чел.-час.;

Тпв - сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины.

Производительность труда в данном случае может характеризоваться среднегодовой выработкой продукции одним рабочим, ее можно представить в виде отношения следующих факторов:

В = ОП / Ч, (6)

где ОП - объем производимой продукции;

Ч - среднесписочная численность работников.

Коэффициент ответственности (Кответ) показывает, какая доля работников организации может работать на условиях самоконтроля:

Кответ = Чответ / Чобщ, (7)

где Чответ - численность работников, работающих на условиях самоконтроля;

Чобщ - общая численность персонала предприятия.

Таким образом, данные расчеты также могут быть использованы только в организациях с иерархической культурой, которая по своим признакам не может считаться эффективной. Более того, среднегодовая выработка продукции может быть рассчитана только для производственных предприятий. Следовательно, данная методика не является актуальной для компаний, предоставляющих услуги, которые сегодня занимают наибольшую долю мирового рынка.

Тем не менее, такой показатель, как коэффициент внедрения новаций после прохождения обучения (К вн.н), может быть применен к любой организации:

К вн.н = Ч вн.н/Чн * 100%, (8)

где Чвн.н - число новаций, внедренных после прохождения обучения;

Чн - общее число новаций в организации.

Коэффициент внедрения знаний и навыков (Квн):

Квн = Чс.вн/Чоб, (9)

где Чс.вн - количество сотрудников, внедривших полученные знания и навыки в работе;

Чоб.с - общее количество сотрудников, прошедших обучение.

Немаловажным фактором для оценки эффективности корпоративной культуры является коэффициент удовлетворённости работников организацией (Ку):

Ку =1- (Чсж -Ч), (10)

где Чсж - количество работников, уволившихся из организации за определённый период времени по собственному желанию;

Ч - среднесписочное количество работников организации за этот же период.

С помощью данного показателя можно определить, насколько условия найма отвечают требованиям, предъявляемым работниками к оценке их собственного труда. Таким образом, можно сделать вывод, что данная методика может быть использована частично для оценки эффективности отдельных показателей.

На основе методик, учитывающих влияние только одного или нескольких факторов корпоративной культуры, рассмотрим метод ситуационной балльной оценки, который присваивает каждой характеристике корпоративной культуры определенный балл за эффективность по пятибалльной

шкале . Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)

где I - характеристика организационной культуры;

п - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой: 5 - выдающиеся результаты, 4 - очень хорошие, 3 - средние достижения, 2 - на грани необходимых, 1 - очень слабые результаты.

Для более конструктивного анализа корпоративной культуры исследователю необходимо погрузиться в культуру компании - стать ее членом, так как, находясь внутри компании, посредством опросников, анкет и получения обратной связи от сотрудников можно собрать наиболее точные данные.

Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

Квл = 21 / 5 п. (12)

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, принципы по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей и задач;

2) подбор, оценка кадров и их развитие;

3) стиль управления, который характеризует отношение к сотрудникам и условия труда;

4) структура компании;

5) критерии и методы мотивации;

6) процессы, протекающие в компании (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Квл = 2 I / 3. (13)

Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = Квл х Р / 3. (14)

Таким образом, если в организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:

1) сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией, или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

2) слабая система подбора и оценки персонала;

3) система мотивации и поощрения труда не разработана либо существует, но не понятна для сотрудников компании;

4) процессы в организации протекают стихийно, нередки конфликты как между подразделениями, так и между отдельными работниками, информационная система неэффективна, отсутствует обратная связь между сотрудниками и руководством, зачастую принимаются необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что отличительными чертами эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, их мотивация на успех и создание условий для постоянного совершенствования работников и их развития; эффективное руководство и горизонтальная система управления, ориентация на долгосрочные цели и творческий потенциал. Исходя из подходов к определению эффективности деятельности компании, можно выделить два блока показателей эффективности - экономический (производительность, прибыль, рентабельность) и социально-психологический (трудовая активность, удовлетворённость трудовой деятельностью, стабильность организации, сработанность). Эффективность деятельности организации в контексте воздействия корпоративной культуры, в свою очередь, можно оценить, используя следующие показатели: рост продаж, текучесть кадров, коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости организацией.

Консолидация двух методик - оценки экономических показателей и метода ситуационной балльной оценки - позволит сделать более точный вывод о влиянии экономической культуры на эффективность организации, так как результаты анализа показателей двух этих методов могут подтверждать правильность друг друга либо, напротив, указывать на расхождения.

1. Мацумото, Д. Психология и культура. Современные исследования / Д. Мацумото. - СПБ.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 416 с.

2. Лапина, Т.А. Корпоративная культура: учеб.-метод. пособие / Т.А. Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.

3. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг; пер. с англ. - Ростов-н/Д.: Феникс, 1998. - 134 с.

4. Андреева, И.В. Организационная культура: учеб. пособие / И.В. Андреева, О.Б. Бетина. - СПб., 2010. - 293 с.

5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшеня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. - 345 с.

6. Смирнов, Э.А. Управленческие решения / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

7. Иванова, Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. - М.: Рос. ун-т дружбы народов, 2011. -156 с.

8. Павлова, Н.А. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры / Н.А. Павлова. - М., 1995.

9. Погорадзе, А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе. - Новосибирск: Наука. сиб. отд., 1990. - С. 47.

10. Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - 223 с.

11. Печатный портрет компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Organizational culture and leadership: A dynamic view. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Солодухин, К.С. Модели поддержки принятия стратегических решений на основе системы сбалансированных показателей // Экономические науки. - 2009. - №4 (53). - С. 253-260.

14. Савченко, Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, J.P. Corporate Culture and Performance. - Free Press, 2009. - 224 р.

16. Harvard Business Review. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 192 с.

17. Козлов, В.В. Организационная культура государственной службы / В.В. Козлов. - М.: Изд-во РАГС, 2001. - 267 с.

18. Смирнова, Я.О. Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры (на примере российских консалтинговых компаний): дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Я.О. Смирнова. - СПб., 2007. - 198 с.