Об утверждении методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Управление проектами в государственных органах на базе сэд Управление проектами в органах государственной власти

В бизнесе метод проектного управления применяется давно и зарекомендовал себя как эффективный инструмент реализации сложных и многоступенчатых задач. Теперь эта технология приходит и в органы государственной власти, пишет Деловая газета «Золотой Рог». Во многих регионах проектное управление применяется для реализации отдельных инициатив. Приморский край по этому пути продвинулся гораздо дальше остальных, став практически единственным субъектом, где для управления проектами создан самостоятельный исполнительный орган - Департамент проектного управления.

О том, чем занимается новый департамент, какие результаты уже достигнуты за несколько месяцев работы и какие задачи стоят на перспективу в интервью деловой газете «Золотой Рог» рассказала и.о. руководителя Департамента проектного управления Кристина ШУВАЛОВА.

Кристина Петровна, для бизнеса проектное управление - давно проверенная на практике методика, и вопросов, для чего она нужна, уже ни у кого не возникает. А для чего необходимо проектное управление в органах власти?

Перед субъектами Федерации сегодня и Президент РФ, и Правительство ставят совершенно новые задачи, решение которых требует новых подходов. Возникает необходимость создавать уникальные продукты, при этом мы ограничены и во времени, и в ресурсах. Значит, нужно искать и пробовать другие инструменты. Один из них - управление проектами. Эффективность проектного подхода уже доказана многолетней бизнес-практикой. Для решения новых задач этот метод вполне может быть использован и в органах государственной власти.

Для того чтобы внедрить модель проектного управления, в структуре власти необходим орган, который будет координировать эту работу?

О внедрении проектного подхода в государственном секторе речь идет достаточно давно, и многие регионы уже внедряют эту методику на отдельных участках работы. Однако самостоятельный орган исполнительной власти, который сосредоточил в своих руках эту работу, создан только в Приморском крае и Ханты-Мансийске. Губернатором Приморского края решение о создании департамента проектного управления было принято в прошлом году сразу после того, как в ходе ПМЭФ такую задачу обозначил Президент.

Необходимость создания отдельной структуры - во-первых, это требование проектных стандартов и методик, а во-вторых, проектное управление - это новый инструмент со своей спецификой, правилами и организационной структурой.

- Какие документы регламентируют эту деятельность?

Сегодня у нас в стране действуют 4 ГОСТа по проектному управлению: ГОСТ управления программами, проектами и портфелями проектов, а также по проектному менеджменту. Мы работаем с методическими рекомендациями Министерства экономики РФ и Агентства стратегических инициатив, которые разработаны на основании этих ГОСТов. Для органов власти эти нормативные документы необходимо адаптировать с учетом специфики работы и законодательства в сфере государственной гражданской службы.

Нашим департаментом сейчас активно разрабатывается соответствующая нормативно-правовая база. Главный документ - Положение об управлении проектами в Приморском крае - своего рода проектный кодекс для органов исполнительной власти, который позволит стандартизировать процессы управления проектами и каждому участнику увидеть свою роль в проекте.

- Какие задачи стоят перед департаментом?

Наш департамент в терминологии проектного управления - это центральный проектный офис. Мы отвечаем за методологию процесса в целом, формирование команд проектов, выстраивание работы по подготовке проектной документации, контролируем соблюдение сроков и прохождение контрольных точек проекта.

Таким образом, основных задач пять: формирование правового поля и создание организационной структуры проектного управления, обеспечение работы информационной системы, развитие компетенций и мотивации проектных специалистов, независимый мониторинг реализации самих проектов.

Отработать методику работы мы решили на 4 проектах: создание двух территорий опережающего развития, повышение инвестиционной привлекательности Приморья в формате Национального рейтинга состояния инвестиционного климата и организация Второго Тихоокеанского туристского форума. Сегодня нам необходимо понять, как проектные процессы будут работать на «пилотах», сформировать лучшие практики и масштабировать их на другие проекты и программы.

Можете подробнее рассказать, как строится эта работа на примере проекта создания территорий опережающего развития?

ТОРы - это уникальный комплексный проект, к реализации которого нужен особый подход. Как известно, согласно законодательству, субъект Федерации берет на себя задачу создания части инфраструктуры для территорий опережающего развития. В нашем случае - строительство дорог и коммунальных объектов под потребности инвесторов.

Как организована работа? Командами проектов разработана проектная документация с указанием детального перечня работ, конкретных сроков и ответственных. Задача нашего департамента - независимый контроль выполнения работ проекта. В ходе этого выявляются потенциальные риски проекта и принимаются исчерпывающие меры по их устранению.

Успех любого проекта зависит, прежде всего, от людей, которые его реализуют. Как создаются команды проектов?

Создание эффективной команды, действительно, одна из важнейших задач. Для реализации сложных комплексных проектов необходимы специалисты из разных сфер. В команду проектов ТОР вошли представители отраслевых и инфраструктурных департаментов, сетевых организаций и краевых учреждений.

Каждому из участников отведена своя роль. Иерархия примерно такова. Самый верхний уровень - это заказчик. Как правило, им выступает губернатор Приморского края. На директора проекта (чаще всего это один из вице-губернаторов) возложена задача принятия ответственных и сложных решений, требующих определенных полномочий. Всем процессом управляет руководитель проекта. По сути, в его руках сосредоточено оперативное управление: с каждым участником проектной команды он должен наладить контакт, собрать всех воедино, поставить всем задачи и сроки и вести проект к тем результатам и той цели, которую обозначил заказчик.

Детальное планирование наверняка позволяет не только контролировать процесс, но и предугадывать риски и вовремя их нивелировать?

Безусловно. В этом и состоит суть проектного управления. В системе все настолько прозрачно, что утаить что-то, отчитаться и не сделать - просто невозможно. Напротив каждого, даже самого небольшого, мероприятия, стоит фамилия конкретного исполнителя, и он понимает персональную ответственность.

Еще один глобальный проект, к работе над которым вы подключились, - это участие в работе по улучшению показателей Национального рейтинга состояния инвестиционного климата. Как строится эта работа?

Повышение инвестиционной привлекательности Приморья - одна из задач государственной программы «Экономическое развитие и инновационная экономика Приморского края». С Национальным рейтингом мы работаем как с программой. Что такое программа в проектном подходе? Это совокупность проектов, объединенных единой целью. В нашем случае это улучшение инвестиционного климата.

Внутри этой программы у нас семь проектов: «Трудовые ресурсы и образование», «IT-инфраструктура», «Энергетика», «Строительство», «Предпринимательство и инвестиции», «Земельные ресурсы и недвижимость» и «Транспорт».

В центре работы - функциональный проектный офис в лице Инвестиционного агентства Приморского края, который позволяет нам наладить тесное взаимодействие с бизнесом. Инвестиционный климат создается для предпринимателей, и нам крайне важно понимать их потребности. Задача органов власти - услышать пожелания бизнеса, внести их в планы мероприятий или дорожные карты, определить сроки исполнения и ответственных.

Мы уже обсудили с предпринимательским сообществом четыре дорожные карты. Хочу отметить, что бизнес со своей стороны к этой работе относится тоже очень ответственно: все приходят подготовленные к конструктивному диалогу, вносят важные и нужные предложения. Так, например, только в ходе обсуждения первой дорожной карты «Земельные ресурсы и недвижимость» от предпринимателей поступило более 50 предложений.

По результатам обсуждения Инвестагентство, оно же функциональный проектный офис, фиксирует все предложения и отслеживает их включение в дорожные карты. После того как дорожная карта доработана, в ней учтено мнение бизнеса, она представляется губернатору. Однако и на этом работа не заканчивается: даже после утверждения дорожной карты Инвестиционное агентство продолжает работу с бизнесом, проводя мониторинг исполнения дорожной карты, и при необходимости вносит предложения по ее совершенствованию.

Как вы уже сказали, очень многое зависит от команды проекта. Насколько сотрудники администрации оказались готовы к внедрению нового подхода к управлению?

Проектное управление для органов исполнительной власти - это новая культура, новая философия. Здесь мы уходим от вертикальной субординации - команда проекта собирается из разных департаментов и объединяется на горизонтальном уровне. При этом у каждого участника команды двойное подчинение: как руководителю собственного департамента, так и руководителю проекта. Конечно, не каждый человек сможет работать в проектном формате. Для этого необходим определенный набор компетенций: инновационный подход к решению различных задач, проектное мышление, ориентация на результат и высокий уровень коммуникаций.

Все эксперты говорят, что для органов власти это разрушение стереотипов и устоявшейся модели коммуникации. Здесь надо быть креативным, гибким, принимать нестандартные решения. Сейчас мы только начинаем эту работу, но нам уже есть чем гордиться: в ходе реализации проектов увидели людей, которые поверили в проектное управление, погружаются в этот процесс и дают очень хороший результат. Развитие таких компетенций - это тоже наша задача. В этом направлении мы будем работать совместно с департаментом государственной гражданской службы.

Кстати, многие руководители департаментов уже говорят о том, что проектный подход позволил упорядочить текущую работу, сделав ее более прозрачной и закрепив за каждым персональную ответственность.

Подчеркну также, что в этом году мы планируем запустить информационную систему управления проектами. Каждый шаг каждого из участников команд будет отражаться в этой системе, а это значит, что все станет еще более прозрачным.

В связи с необходимостью перехода управления на программно-целевой принцип в органах государственной власти используется проектное управление.

Вопрос внедрения проектного управления в исполнительных органах государственной власти рассмотрен в работе О.Н. Сафроновой, Е.А. Анчихровым. Главный акцент их сосредоточен на современных тенденциях, позволяющие говорить о возрастании доли и значения проектно-ориентированной деятельности в органах государственной власти. Важность поставленного вопроса обусловлено потребностью в повышении эффективности их деятельности и обеспечении роста российской экономики .

Для эффективного проектного управления нужно знать основы планирования и реализации проекта, а также выявление проблем, усложняющих внедрение механизмов проектирования, и возможных путей их решения.

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений . Реализация проекта и процесса - это сложная система. Управляемой подсистемой является сам проект, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Управление проектом представляет собой методологию, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленного на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов и технологий управления .

Проектное управление в государственных органах включает в себя прогнозирующую систему планирования, систему мониторинга и контроля, команды исполнителей и управленцев, информационные и коммуникационные технологии. Основная технология проектного управления заключается в четком определении целей и структуры работ, распределении ответственности и ресурсов, планировании работы с учетом имеющихся рисков, систематическом контроле ситуации и реагировании на возникающие отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Проекты от своего начала до завершения проходят через определенные периоды, называемыми фазами или этапами, причем их длительность и содержание могут видоизменятся в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Все это уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию проекта для достижения результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до завершения достижения результата. После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Такая простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждом этапе требуются различные навыки от руководителя проекта.

Жизненный цикл проекта - это промежуток времени между моментом формализации идеи и моментом его закрытия, то есть от состояния «когда проекта еще нет» и до состояния «когда проекта уже нет» Типовой жизненный цикл проекта представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл проекта

Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализация проекта и фаза завершения. Каждая фаза делится на более мелкие элементы - стадии, этапы, подэтапы и т.д. На самом нижнем уровне структуризации жизненного цикла элементами являются виды работ. Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы могут быть очень короткими и формально исключаться из типового цикла проекта.

В проекте все фазы жизненного цикла соединены между собой, результат выполнения одной фазы становятся исходной информацией для другой. При разработке и документировании жизненных циклов их можно постоянно совершенствовать. Повторять шаги по мере необходимости до получения оптимальных работоспособности циклов.

Управление проектом в государственных органах необходимо для эффективной координации создания нового результата: обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полном понимании таких действий.

Внедрение способов проектного управления и увеличения эффективности деятельности правительства и федеральных органов исполнительной власти отражено в основных направлениях деятельности Правительства в Российской Федерации до 2018 года. Президент России Владимир Путин доверил сформировать в регионах проектные офисы в целях усовершенствования инвестиционного климата.

Для увеличения эффективности проектной деятельности в федеральных и региональных органов исполнительной власти, подведомственных учреждений, государственных корпораций создан 3-й ежегодный Конкурс при Правительстве Российской Федерации профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». В ходе проведения конкурса будут рассмотрены вопросы, касающиеся эффективной системы управления проектами, популяризация лучших национальных практик обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами .

В настоящее время Правительство Российской Федерации заинтересовано во внедрении принципов проектного управления в государственных органах власти, активно внедряющее проектного управления. Это связано с необходимостью повышения эффективности работы органов государственной власти в стремительно меняющихся условиях рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что конечный результат проекта имеет зависимость от множества звеньев. Проекты от своего начала до завершения проходят через определенные периоды (фазы) или этапы. Формализация идеи, постановка правильной цели, грамотное управление, определение начальных ресурсов и есть правильная стратегия реализации любого проекта.

Список литературы:

ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://standartgost.ru (дата обращения 24.10.2016)
Проектный Олимп: конкурс профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе- 2016. - №3 [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://pmolimp.ru/2016/about/ (дата обращения 24.10.2016)
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие - М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
Сафонова О.Н., Анчихров Е.А. Внедрение проектного управления в исполнительных органах государственной власти как механизм эффективного управления ресурсами// Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2015. - № 2 (14). – 58 с.
Фунтов В.Н. Управление проектами в компании: учеб. пособие - СПб.: Питер, 2011. – 400 с.

Построение проектно-ориентированной системы управления в органах государственной власти Москва, 2013 г. Бадин А.А. Заместитель председателя Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации

2 Нуждаются ли государственные структуры в проектном управлении? Амбициозные, требуют значительных усилий и поддержки 1 1 Руководитель проекта 2... Первое лицо Имеют конечную длительность реализации 3 Реализуются через взаимосвязанные задачи разных подразделений 2 Особенности целей в ОГВ Способ достижения целей Контроль первым лицом на регулярной основе Организация «сотрудничества» разных подразделений, выделение единого ответственного за достижение цели, система мотивации Повышение управляемости через создание плана работ и определение промежуточных ключевых событий, введение проектной отчетности 4 Понимаются разными участниками по-разному Фиксация параметров цели (результаты, критерии успеха, показатели, ключевых событий) Руководитель проекта Паспорт проекта Планы проекта

3 Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Администрация Президента Российской Федерации Аппарат Правительства Российской Федерации Минэкономразвития России Представители федеральных органов исполнительной власти Минфин России Минкомсвязь России Минтранс России Минрегион России Минпромторг России Счетная Палата Российской Федерации Представители региональных органов государственной власти Москва Московская область Пермский край Ярославская область Пензенская область Представители бизнеса и компаний с государственным участием Представители науки и образования

4 Внедрение методов проектного управления в органах исполнительной власти Российской Федерации Цели и задачи Совета в 2013 г. Цель: Задачи на 2013 год 3. Разработка методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 2. Изучение лучших мировых практик проектного управления II кв III кв IV кв Совет Совет 3 1. Консолидация опыта проектного управления в органах государственной власти 1.08 Совет 2 4. Согласование методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти 3.12 Совет 4

6 Основные проблемы/сложности в области внедрения проектного управления 1.Отсутствие унифицированной методологии проектного управления и основы нормативно-правового регулирования управления проектами в органах исполнительной власти 2.Проектное управление не используется как инструмент достижения стратегических целей 3.Жесткая организационная структура в органах исполнительной власти не позволяет сформировать команды для реализации проектов в соответствии с задачами 4.Нехватка специалистов по управлению проектами, государственные гражданские служащие не обучены методам проектного уравнения 5.Отсутствие программного обеспечения для сопровождения проектной деятельности

7 Структура методических рекомендаций I.Общие положения II.Процессы и инструменты проектного управления 1.Модель проектно-ориентированной системы управления 2.Стратегическое управление 3.Тактическое управление 4.Управление проектами 5.Управление мотивацией 6.Обучение 7.Организационная поддержка 8.Технологическая поддержка III.Порядок внедрения проектного управления

8 Содержание - Приложения 1.Глоссарий 2.Модель проектно-ориентированной системы управления 3.Типовое положение по тактическому управлению 4.Типовое положение по управлению проектами 5.Типовое положение по управлению мотивацией участников проектов 6.Рекомендуемые учебные модули 7.Типовое техническое задание на проведение конкурса по обучению проектному управлению 8.Типовое положение о проектном комитете 9.Типовое положение о проектном офисе 10.Описание типовых функций проектных ролей 11.Архитектура ИСУП и перечень типовых модулей 12.Типовое техническое задание на выполнение работ по разработке и внедрению информационной системы управления проектами 13.Типовой план мероприятий по внедрению проектного управления

9 Цели внедрения проектного управления 1.Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти 2.Повышение качества достигаемых результатов 3.Сокращение сроков достижения результатов 4.Повышение эффективности использования ресурсов 5.Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти 6.Повышение эффективности межведомственного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности за счет использования единых подходов проектного управления 7.Повышение эффективности взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти

10 Модель проектно-ориентированной системы управления от 5 лет 1-3 года 1-12 мес дней год/ квартал квартал/ месяц месяц/ неделя неделя/ день Управление мотивацией участников проектов Технологическая поддержка проектной деятельности Обучение участников проектной деятельности Организационная поддержка проектной деятельности Тактическое управление Управление проектами Стратег. управление Управление процессами Операционное управление Планирование Контроль Исполнение Уровни управления Основные процессы управления (1-3) Инструменты управления Вспомогательные процессы управления (4-7) План деятельности Государственные программы Внутренний план деятельности Проектные документы ИСУП Проектный комитет Проектный офис 1. Стратегический 2. Тактический 3. Оперативный 4. Операционный Периодичность контроля Горизонт планирования Система КПЭ

11 Стратегическое управление Цель процесса – определение стратегических целей, направлений деятельности, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на долгосрочный период (более 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью раз в квартал/год Основа для определения целей, направлений, событий и показателей: Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 12 декабря 2012 г. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года Другие акты стратегического характера (основы, основные направления, доктрины, концепции, стратегии – около 200 актов) Основные инструменты – План деятельности и Государственные программы

12 Тактическое управление Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем выявления проектов, процессов, ключевых событий и показателей органа исполнительной власти на среднесрочный период (от 1 до 3 лет) и контроля их достижения с периодичностью раз в месяц/квартал Основные инструменты – Внутренний план деятельности Функциональное направления Проекты Мероприятия Ключевые события Процессы Мероприятия Ключевые события Структура внутреннего плана деятельности

13 Управление проектами Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования – в среднем 1 год, периодичность контроля – месяц/неделя. Инициация Инструменты Разделы Паспорт проекта Планирование План-график Управление изменениями Запрос на изменение Контроль Отчет о статусе Завершение Итоговый отчет

14 Варианты системы проектной мотивации: система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов) Управление мотивацией

15 Обучение участников проектной деятельности Основы управления проектами для руководящего состава Основы управления проектами Практический (адаптированный под методологию) курс по управлению проектами Работа с информационной системой управления проектами Базовые модули Адаптированные модули Управление проектами организационных изменений Управление ИТ проектами Дополнительные модули (при необходимости) Управление строительными проектами Подготовка к сдаче экзамена на знание стандарта по управлению проектами Управление проектами внедрения корпоративной системы управления проектами организации

16 Организационная поддержка проектной деятельности Контроль реализации проектов, ключевых событий и показателей Внедрение информационной система проектного управления Ведение архива проектов Разработка и поддержка нормативных методических документов Согласование документов по проектам Методическая поддержка Управление/администрирование проектов Внедрение и поддержка системы проектной мотивации Организация обучения проектному управлению Рассмотрение и согласование нормативных методических документов Проектный комитет Проектный офис Проектное управление Технологическая поддержка Система проектной мотивации Обучение Стратегическое управление Стратегическое планирование Сводная отчетность Согласование изменений Утверждение плана деятельности Контроль реализации плана деятельности Утверждение изменений Согласование ключевых показателей эффективности Архитектура и методология Создание и поддержка работы Проектного комитета, подготовка решений Организационная поддержка Тактическое управление Принятие решений Формирование внутр. плана деятельности Сводная отчетность Согласование проектов и изменений Утверждение внутр. плана деятельности Контроль реализации внутр. плана деятельности Утверждение изменений 18 Дальнейшие шаги 1 Утверждение методических рекомендаций в Минэкономразвития России 2 Определение ответственных структур за поддержку внедрения проектного управления в органах власти 3 Выбор пилотных регионов и Министерств для внедрения в 2014 году Электронная почта:

1. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ проектного управления в исполнительных органах государственной власти регионального уровня Калуга, 2015 Докладчик: Филимошкин Иван Сергеевич к.э.н., PMP Директор по работе с государственными Заказчиками ГК «Проектная ПРАКТИКА» Асессор конкурса «Проектный Олимп»
2. ПЛАН ВСТРЕЧИ 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне 5. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ) 2
3. 1. Текущее состояние и основные тенденции развития проектного управления в государственном секторе РФ
4. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ * по результатам исследования Минэкономразвития России (2013 год) Были опрошены: 13 ФОИВ 11 Госкомпаний 16 РОИВ «В региональных и муниципальных органах власти также колоссальное количество управленческих проблем: <…> Реальная работа подменяется так называемыми «мероприятиями», а нам с вами нужны результаты» В.В. Путин, Семинар по технологиям управления для глав регионов. 13.07.2013 4
5. ИЗ ПОСЛЕДНЕГО … 5 Сложность стоящих перед страной вызовов задает высочайшие требования к работе государственного аппарата, координации работы между всеми ветвями власти, совместной работе ведомств… Для эффективной реализации этих задач необходимы модернизация сложившейся в настоящее время системы государственного управления… Одним из основных направлений ее совершенствования станет внедрение современных общепризнанных методов проектного управления. Основные направления деятельности Правительства РФ на период до 2018 г., май 2015 г. Считаю целесообразным создать в каждом регионе страны специальные штабы, проектные офисы, которые станут своего рода администрациями развития, обеспечат внедрение лучших механизмов создания благоприятного инвестиционного климата" Выступление в рамках Санкт Петербургского международного экономического форума, июнь 2015
6. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ НРБ ДЛЯ ИОГВ Работы, товары, услуги Контракты ПРОЕКТЫ ФЦП, Подпрограммы, Мероприятия Государственные программы Стратегия Цели государственной политики 172 ФЗ «О государственном стратегическом планировании» Методические указания по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации Минэкономразвития России Федеральный закон о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд (44-ФЗ) Отсутствует связующий элемент 6
7. СПЕЦИФИКА СУЩЕСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ШТАТНЫХ СТРУКТУР ИОГВ ПРОЕКТ ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел ИОГВ Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Департамент Отдел Отдел Отдел Проекты в большинстве своем – комплексные, межведомственные. «Рабочие группы», как правило, – не решение проблемы. 7
8. СПЕЦИФИКА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 8 Правительством разработан план «Улучшение государственных услуг» (Better public services) на пять лет. В рамках плана было определено 10 целей для государственных служб на следующие пять лет. Примеры: 1. Сократить долгосрочную безработицу. Показатель – число людей, получающих пособие по безработице более 12 месяцев. Ответственность – Министерство социального развития. 2. Увеличить долю молодых людей 18 летнего возраста, получивших сертификат об образовании 2 уровня. Ответственность – Министерство образования. 3. Увеличить долю молодых людей в возрасте от 25 до 34 лет, получивших профессиональные дипломы и степени (уровень 4 и выше). Ответственность – Министерство образования. 4. Создать для бизнеса Новой Зеландии службу одного окна для всех государственных услуг. Ответственность – Министерство по делам бизнеса, инноваций и занятости. Новая Зеландия Государственная программа РФ «Развитие образования» на 2013-2020 гг. Цели программы: - Обеспечение высокого качества российского образования в соответствии с меняющимися запросами населения и перспективными задачами развития российского общества и экономики. - Повышение эффективности реализации молодежной политики в интересах инновационного социально ориентированного развития страны Государственная программа РФ «Развитие здравоохранения» Цель программы: - Обеспечение доступности медицинской помощи и повышение эффективности медицинских услуг, объемы, виды и качество которых должны соответствовать уровню заболеваемости и потребностям населения, передовым достижениям Россия
9. 9 ДРУГИЕ ПРОБЛЕМЫ, НА КОТОРЫЕ УКАЗЫВАЮТ РЕГИОНЫ Чиновник – по определению «процедурщик», он исполняет ЗАКОН и руководствуется процедурами НПА наличие законодательных ограничений профессиональная бюрократия невозможно поменять правила под проект профессиональное «подвешивание» вопросов Плохая организация коммуникаций и межведомственного взаимодействия участников проектной деятельности убивается всякое планирование, потому что нужно закладывать время на обдумывание и формулировку целей и задач между разными уровнями движение как в замедленной съемке, Отдельные ведомства – независимые «княжества». Цели и сроки спускаются директивно * Опрос экспертного сообщества, экспертиза ГК «Проектная ПРАКТИКА» 9
10. МЕТОДОЛОГИЯ И СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ PMI  Project Management Institute  1969 год IPMA  International Project Management Association  1965 год СОВНЕТ  Российская Ассоциация управления проектами  1990 год – основание, с 1992 г. - член IPMA PMBoK(PMI)  Project Management Body of Knowledge  1987 год – 1-е изд. ICB(IPMA)  International Competence Baseline  1999 год НТК(СОВНЕТ)  Национальные требования компетенции  2002 год ГОСТ (УП)  54869 – 2011  54870 – 2011  54871 – 2011  2011 год ISO 21 500  2012 год Московское отделение PMI  1998 год ЦОРПУ www.isopm.ru  2014 ГОСТ Р-ИСО 21 500  2015 год ISO 21 502 – 503  2016 – 2017 гг. Методические рекомендации по внедрению УП Минэкономразвития России 10ОРГАНИЗАЦИИСТАНДАРТЫ 1. PMBOK 4. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах власти Минэкономразвития России 2. Национальные требования к компетентности специалистов (УП) 3. ГОСТы серии проектное управление  Наиболее проработанная методология УП  Большое количество документации  Сложен для внедрения  Объемный, ввиду своей универсальности и избыточности  Упор на компетенции руководителей проектов  Недостаточно детально описаны концепции и процессы управления проектами  Стандарт для управления проектами в России  Детально описаны концепции и процессы, форм. хорошую практику в УП (95% PMBOK)  Учитывает специфику управления проектами в государственном секторе  Разработан с привлечением российских специалистов и экспертов от органов власти  Недостаточно детально описаны концепции и принципы управления проектами
11. СУЩЕСТВУЮЩИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТАНДАРТЫ И ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ ПО ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ IPMA Delta® Оценка компетентности организации в управлении проектами (по 5-ти уровневой модели зрелости) www.sovnet.ru Оценка управления контрактными проектами для организаций (по ролям организации в контрактных проектах) ИСО ПМ® www.isopm.ruРег. №РОСС RU.И1171.04ЖНВ0 Рег. № РОСС RU.М058.04ДП00  ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»  ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»  ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»  ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по управлению проектами» 11
12. АКТИВНОСТИ КЛЮЧЕВЫХ МИНИСТЕРСТВ И ВЕДОМСТВ 12 Минкомсвязь России Минпромторг России Минтруд России  Совет по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти  Методические рекомендации по внедрению проектного управления  Создание департамента управления проектной деятельностью  Методические рекомендации по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации  Разработка профессионального стандарта по специальности «Руководитель программы, проекта, портфеля проектов» Минэкономразвития России Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации  Проведение всероссийского конкурса «Проектный Олимп» (100+ участников) www.pmolimp.ru  Создание базы лучших практик по проектному управлению
13. 13 Белгородская область Ярославская область Пермский край Томская область Пензенская область Ульяновская область Вологодская область Внедрение проектного управления с 2010 года АКТИВНОСТИ РЕГИОНОВ Внедрение проектного управления с 2009 года Внедрение проектного управления с 2007 года Пилотные площадки «второго уровня»: Пилотные площадки «первого уровня»:
14. 2. Ключевые особенности внедрения проектного управления в ИОГВ
15. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ Представленные далее решения предполагают знакомство с методическими рекомендациями и уточняют их с учетом опыта работы с ИОГВ. Основные мероприятия по внедрению системы управления проектами (СУП) в исполнительных органах государственной власти (ИОГВ). Ориентированы на внедрение управления проектами внутри одной организации. Выбраны пилотные регионы и федеральные органы исполнительной власти Утверждены распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р- АУ 15
16. 16 МЕСТО ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИОГВ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 16
17. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНЮ Единые для всех правила управления проектами ИТ-решение, автоматизирующее процессы управления проектами Персонал, компетентный и мотивированный КТО УПРАВЛЯЕТ? КАК УПРАВЛЯЕТ?ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ? СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕГИОНА что считаем проектом типы проектов жизненный цикл проекта вехи, результаты и KPI функции и ответственность участников УП уровни полномочий и принятия решений порядок планирования, отчётности и пр. кто, что, когда, кому, в каком формате предоставляет ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ Цель СУП – создание условий, инструментов для эффективной реализации проектов (достижения заявленных целей проектов в рамках существующих ограничений по срокам, бюджетам и др.) 17
18. 18 Системная модель Проблемы в системе управления проектами Влияние на проекты / организацию ОБЩЕЕ РУКОВОДСТВО  Процессы «реализации стратегии» и «реализации проектов» - разные процессы;  Нет поддержки со стороны руководства;  Перерасход ресурсов, частичное достижение стратегических целей. Проекты заканчиваются неудачей: закрываются досрочно и/или не тем продуктом; ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Нет критериев проектной деятельности, классификации проектов и учета в методологии сложности проектов;  Не описаны границы, фазы, контрольные точки, проекты не выделяются как самостоятельные объекты управления.  Расходование управленческого ресурса впустую (для управления мелкими активностями);  Неэффективное управление, несоответствие методов управления областям применения;  Закрытие проектов без получения результатов; СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ  Не описана ролевая структура, распределение функций/полномочий в проекте;  Низкий уровень компетентности участников управления и реализации проекта;  Система мотивации персонала – на процесс  Затягивание сроков реализации;  Ошибки из-за неточности планов, слабый контроль;  Саботирование участия в проектной деятельности компании, невозможность подбора персонала; ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствуют процедуры принятия решений, изменений в проектах;  Слабо формализованы процедуры инициации, планирования, контроля и завершения  Затягивание сроков реализации;  Слабый уровень контроля; АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ  Отсутствует единая информационная среда;  Отсутствует актуальная информация по статусам реализуемых проектов;  Слабая поддержка процессов УП;  Решения принимаются на неактуальной информации, «Путаница» в проектных документах, ошибки из-за использования не актуальных версий;  Затягивание принятия решений по проекту (сбор информации), ошибки при принятии решений НАИБОЛЕЕ ЧАСТЫЕ ПРОБЛЕМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1 2 3 4 5
19. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (1) 19 № Причина Проблемы Решение 1. Бюрократия – объективная особенность государственных органов исполнительной власти и государственных учреждений в целом В государственных учреждениях главным является соблюдение всех процессов и норм, а не достижение результата. Организация работы Проектного офиса и Проектного комитета (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.1.3 Методических рекомендаций) Формирование показателей, целевых и контрольных. Регулярный промежуточный контроль выполнения / достижения показателей. (См. п. 2.5.3. Методических рекомендаций). Внедрение проектно- ориентированных процессов управления, регламентация процессов (См. п. 2.2. Методических рекомендаций) Внедрение проектной мотивации (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) Слишком большая забюрократизированность. 2. Не принято выносить потенциальные проблемы или же вероятные риски на руководящий состав. Проблемы решаются по факту их возникновения. Аналитика и оценка эффективности деятельности носит второстепенный характер. Все важные проблемы не выносятся на руководство. 3. Отсутствие механизмов/процессов упреждающего контроля, Ориентация на процесс, а не на результат Решение проблем производится по факту их появления.
20. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (2) 20 № Причина Проблемы Решение 4. Высокий уровень возложенной персональной ответственности. Концентрация полномочий. Авторитарный стиль, подразумевающий централизованное руководство деятельностью учреждения одним человеком – руководителем органа исполнительной власти. Назначение ответственного за внедрение УП в ИОГВ (курирующий зам по вопросам внедрения проектного управления) Создание проектного комитета (См п. 2.5.3 Методических рекомендаций) Внедрение проектной мотивации. (См. п. 2.3. Методических рекомендаций) Организация работы Проектного офиса для поддержки процессов УП (См. п. 2.5.5. Методических рекомендаций). Делегирование полномочий 5. Отсутствие заинтересованности в УП, недопонимание эффектов и выгод. Отсутствие со стороны руководства организациивышестоящей организации административной поддержки внедрения.
21. ОСОБЕННОСТИ ИОГВ (3) 21 № Причина Проблемы Решение 6. Невысокий уровень компетенций сотрудников в области управления проектами Непонимание необходимости управления проектной деятельностью, различное толкование терминов и определений, процессное понимание сути работы, отсутствие налаженного обучения в области управления проектами. Проведение курсов повышения квалификации и ежегодных встреч по обмену накопленным опытом Проведение обучающих курсов для сотрудников (См. п. 2.4. Методических рекомендаций) Разработка прозрачной и понятной всем сотрудникам структуры премирования (См. п. 2.3. Методических рекомендаций). Внедрение процессов, ориентированных на результат, проектной мотивации, определение КПЭ сотрудников (См. раздел 3 Методических рекомендаций) 7. Мотивация скорее на процесс/исполнение текущего поручения, а не на проектный результат Отрицательная (для проекта) мотивация, «нехватка времени на проекты»
22. ФАКТОРЫ УСПЕХА Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу обречена на провал изначально  Делать простые решения. При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону.  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «проект (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов.  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов),  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организация – методология – ИТ – обучение |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки. 22
23. ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИОГВ ОФОРМЛЕНИЕ КАК ПРОЕКТ Паспорт проекта, План по вехам на внедрение СУП (Дорожная карта внедрения) ЭТАПНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ Выделенные этапы с разумными сроками (месяцы), приводящие к созданию внятных, практически применимых результатов ОРИЕНТАЦИЯ НА ВНЯТНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ имеющие выделенную полезность и практическую применимость в деятельности ИОГВ: проектный офис, проектный комитет, обученные специалисты, ИСУП, система показателей, система мотивации, регламенты процессов управления проектами, шаблоны основных документов ВЫДЕЛЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ с ответственными, промежуточными результатами, предварительными сроками 1. Организация 2. Методология 3. ИТ 4. Персонал Паспорт проекта Дорожная карта Этап 1 Этап 2 Этап 3 1 2 3 4 23
24. 3. Дорожная карта внедрения проектного управления на региональном уровне
25. 25 ПОРЯДОК ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (МЕТОДРЕКОМЕНДАЦИИ) 3.1 Внедрение процессов и инструментов проектного управления в объеме, достаточном для функционирования проектной системы управления, осуществляется в среднем в течение 1 года с момента начала работ. В течение еще 1 года производится ее развитие для обеспечения более эффективной работы. 25
26. ТИПОВАЯ ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Подготовка  Запуск проекта создания системы управления проектами  Проектный комитет, проектный офис  Пилотные проекты, Управленческие документы по пилотным проектам  ТЗ на информационную систему, макет ИСУП Создание СУП  Пилотные проекты  Основные сервисы проектного офиса  Регламенты, основная нормативно- регламентная база  1-я очередь ИСУП  Широкомасштабное обучение Развитие СУП  Полный комплект нормативно- регламентной документации  Полнофункциональный проектный офис  2-я очередь ИСУП  Оценка сотрудников, команд проектов в рамках разработанной методологии Тиражирование Развитие элементов системы управления проектами Включение новых проектов в периметр системы управления 1 Этап 2 Этап 3 Этап Последующие этапы 26 2 – 3 месяца 2 – 3 месяца 1 – 2 месяца -
27. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: портфель, проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 27 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
28. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно.  Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Включение специфики конкретной СУП в обучение  Простые документы (возможно – временный характер), которые м.б. уточнены впоследствии  Не забыть, что ряд форматов «заложены» в контурах отчетности перед Губернатором и/или Федеральными ИОГВ  В первую очередь работают простые вещи: совещания, протоколы, автоматизация КИПР, ведение реестра проектных документов (версий планов и уставов)  Запустить проектный комитет даже в отсутствии процессов УП.  Проектному комитету «неудобно работать» - это служит фактором развития СУП  Сервисная модель проектного офиса  Проведено обучение ИОГВ, задействованных во внедрении СУП на пилотных проектах.  Разработаны регламентирующие документы: методики, регламенты, шаблоны проектных документов  Утверждены Положения о СУП, проектном офисе, проектном комитете  Организована работа проектного комитета, проектного офиса  Сформирован Реестр проектов  Выбраны пилотные проекты  Разработана и внедрена первая очередь ИСУП 28 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж УП – управление проектами, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВТОРОЙ ЭТАП. СОЗДАНИЕ СУП
29.  Каждый этап может предваряться обследованием и уточнением паспорта проекта и Дорожной карты  Включить требования к СУП Исполнителя: предоставление планов и регулярных отчетов, орг. структура  Не запускать проект и конкурсные процедуры без Паспорта проекта и Календарного плана  Регулярный аудит качества процессов управления проектным офисом  Проектный офис должен иметь обособленный статус - независимость от руководителей проектов  В требованиях на развитие ИСУП предусмотреть интеграцию с существующими информационными системами: электронный документооборот, организационный портал, контрактная работа Организованы все процессы проектного управления Развитие сервисов проектного офиса, поддерживаются проекты «пилотного контура» - методологическая и административная поддержка  Отработка и утверждение методологии проектного управления в ИОГВ, утверждение НРБ  Развитие мотивационного блока СУП: показатели проектной деятельности, положение о мотивации Разработана и внедрена 2-я очередь ИСУП Разработано ТЗ на развитие ИСУП  Проводится оценка (грейдирование) команд проектов работе в рамках методологии УП 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ  Система оценки сотрудников - прежде всего инструмент мотивации, который не должен стать инструментом «демотивации» 29 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж НРБ – нормативно-регламентная база, СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти, УП – управление проектами ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРЕТИЙ ЭТАП. РАЗВИТИЕ СУП
30. ПОСЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ. ТИРАЖИРОВАНИЕ СУП  С учетом полученных результатов отработки СУП на пилотных проектах уточняется нормативно- регламентирующая документация системы управления проектами  Развиваются сервисы проектного офиса: КПЭ, риски, детальное календарное планирование, аналитическая отчетность  Обеспечивается поддержка со стороны ИСУП в рамках 2-й и последующих очередей внедрения  ИСУП тиражируется на проектную деятельность региона  В контур управления проектами СУП подключаются новые проекты, проводится обучение проектных команд, оценка и развитие компетенций в УП 30 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж СУП – система управления проектами, ИСУП – информационная система управления проектами, ИОГВ – Исполнительный орган государственной власти, УП – управление проектами
31. 4. Рассмотрение типовых проблем и способов их решения при реализации дорожной карты внедрения проектного управления на региональном уровне
32. 32 ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП Назначьте ответственного за внедрение СУП Сформулируйте целевое видение состояния СУП Определите основные этапы работ, результаты, сроки, ответственных Приказ по организации Паспорт проекта внедрение СУП Дорожная карта внедрения СУП 31 2  Достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела  Должен иметь историю работы в организации, авторитет и вес  Провести предварительное обследование для выбора зоны внедрения  Закладывать время на согласование и утверждение решений при планировании  Выбрать зону внедрения: чем более ответственна программа, тем более успешно внедрение  Определите цели работы СУП 32
33. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 33 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
34. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС орган управления, обеспечивающий управление портфелями проектов, сбор информации о ходе реализации проектов, формирование отчетности, а также развитие процессов и стандартов управления проектами  Обеспечение поддержки процессов управления  Разработка и контроль применения методологии управления проектами  Развитие компетенций  Поддержка коллегиальных органов управления БАЗОВЫЙ  Непосредственное управление проектами  Ответственность за достижение целей  Принятие управленческих решений УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  Управление показателями портфеля проектов  Формирование портфеля проектов  Мониторинг реализации портфеля проектов  Администрирование  Включает в себя администраторов ПО  Не включает руководителей проектов  Тактическое управление  Включает в себя руководителей проектов  Включает в себя администраторов ПО  Принимает управленческие решения по срокам, бюджету, качеству и т.п.  Стратегическое управление  Не занимается администрированием и управлением  Связывает стратегию развития региона с реализацией проектов и программ портфеля проектов КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ ПРОЕКТНЫЙ ОФИС 34 ВАРИАНТЫ ПРОЕКТНЫХ ОФИСОВ
35. Проектный офис Правительства Проектный офис выделенного Портфеля Проектный офис Департамента Стратегический проектный офис Управленческий проектный офис Базовый проектный офис ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ПРОЕКТНОГО ОФИСА (4 варианта из большого числа вариантов) ВАРИАНТ 1 Управляет отдельным Портфелем (например ЧМФ 2018 или Территория опережающего развития или …) ВАРИАНТ 4 Стратегический проектный офис с созданием выделенного ИОГВ Все проекты Портфеля Все проекты одного Департамента Все проекты Правительства Поддержка/администрирова ние процессов управления проектами Управление проектами Увязка проектов со стратегией ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ ОБЪЕКТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ 35 ВАРИАНТ 2 Управление проектами отраслевого Департамента (+ возможно, администрирование проектов) ВАРИАНТ 3 Проектный офис на базе существующего ИОГВ Поддерживает процессы управления проектами
36. СЕРВИСЫ (ФУНКЦИИ) ПРОЕКТНОГО ОФИСА 36 7. Проектный документооборот Организация процедур согласования проектных документов. Ведение структурированного хранения документов. Обеспечение своевременного выполнения процедур, связанных с контрактным документооборотом. 4. Совещания Организация подготовки и проведение совещаний (участники, повестка, помещения, материалы к совещанию). Подготовка и согласование протоколов. 5. Поручения (КИПР) Ведение реестра поручений. Контроль исполнения поручений/проектных решений (КИПР). Формирование аналитики по исполнению поручению. 2. Календарное планирование Организация разработки и актуализация (сопровождение) рабочих и Директивно- координацинонных планов проектов. 3. Отчетность Сбор отчетности с участников проекта, консолидация и формирование сводных отчетов. Формирование аналитических отчетов о ходе реализации проекта. Взгляд на проект глазами Заказчика проекта. 9. Методология, обеспечение/контроль качества процессов управления проектом Разработка и поддержка в актуальном состоянии базовых управленческих документов (с учетом принятых правил управления проектами). Определение метрик для оценки качества процессов управления. Консультации участников управления проектом, контроль качества и выработка мероприятий для повышения качества процессов управления. 10. Содержательная работа по проекту (опционально) Решение содержательных задач по проектам. 1. Показатели Участие в определении показателей проектов совместно с проектными командами. Мониторинг достижения показателей проекта (целевые показатели, контрольные показатели, индикаторы реализации проекта) 6. Риски Выявление и оценка рисков. Ведение реестра рисков. Анализ влияния рисков на реализацию проекта. Выработка мероприятий реагирования. 8. Поддержка контрактной работы Организация и обеспечение поддержки процессов контрактации/приемки результатов, закрытия этапов и ГК.
37. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА Исполнениеиконтроль(ежемесячно) Причастныеподразделения/ Техническийзаказчик Директорпроекта/Администратор проекта Кураторпроекта Дирекцияпостратегическому анализу Контрольно-аналитическое управление Финансовыйдиректор УправляющийПортфелем Бюджетно-инвестиционный комитет ФормированиеквартальногоПДП(ежемесячно); УточнениеГПРнамесяц(детально)(ежемесячно) Пакетдокументовпо проекту Согласование КвартальногоПДПи уточненногоГПРнамесяц Формированиеотчетас заданнойпериодичностью СводПДПповсем проектам УтверждениеСводного ПДПповсемпроектам ФормированиеЗаданияна исполнение(ежемесячно) Предоставление отчетностипоЗаданию (еженедельно)и формированиеЗаявок наплатеж(платежный процесс) Подготовкаотчетаоходе реализациипроекта (форматзависитот отчетногопериода) ФормированиеЗапросана изменение Требуются изменения? СогласованиеОтчета Директорапроекта ВБП«Принятие Решенияобизменении илио«судьбе»проекта Требуются изменения? Работы пофазе/проекту выполнены? нет да нет БП«Принятие Решенияоб измененииилио «судьбе»проекта» БП «Завершение» да фаза проект ФормированиеСводного отчетапоПортфелю (форматзависитот отчетногопериода) УтверждениеСводного отчетапоПортфелю нет Рассмотрениепо необходимости(ежегодно) Требуются изменения? Требуются изменения? нет нет да да Контрольинициациии исполненияЗаявокна платеж * * * * Оперативноепланированиеиконтрольнауровнерабочихсовещаний да 37
38. ВОСТРЕБОВАННОСТЬ СЕРВИСОВ ПРОЕКТНОГО ОФИСА СО СТОРОНЫ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ИОГВ 38 Показатели КИПР Проектный документооборот Совещания Статус-отчеты КП Риски II I III IV V VI VII
39. 18 19 17 11 11 11 11 11 39 39 38 34 5 0 17 17 15 17 18 12 3 0 1 0 21 14 15 12 7 4 11 12 7 7 5 5 4 8 14 14 14 9 8 5 3 4 4 6 4 5 6 11 24 27 29 31 33 33 34 37 37 0 10 20 30 40 50 60 70 80 21.03.2014 21.04.2014 15.05.2014 23.06.2014 17.07.2014 14.08.2014 04.09.2014 4-я неделя 6-я неделя 8-я неделя 10-я неделя 12-я неделя 14-я неделя 16-я неделя 18-я неделя 20-я неделя 22-я неделя 24-я неделя 26-я неделя 27-я неделя Перспективные проекты Неоформленные В процессе оформления Согласованы с ответственным Готовы к утверждению Утверждены ИЛЛЮСТРАЦИЯ РАБОТЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА НА ПРИМЕРЕ ЗАДАЧИ «ПАСПОРТИЗАЦИЯ» Точка подключения Проектного офиса 39
40. Менеджер ПОМенеджер ПО СТРУКТУРА КОМАНДЫ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример) Куратор проекта Отраслевой менеджер Отраслевой менеджер Руководитель проектного офиса Методолог ПО Куратор Команда проектного офиса Менеджер ПО Отраслевой менеджер Куратор проекта РПРП РП Администратор ПО Бизнес – аналитик(и) Группа разработки и тех. поддержки портала Команда Исполнителя(ей)Команда Заказчика Менеджеры команды Исполнителя Руководители проектов Заказчика Цели, задачи, показатели Управление Управление Поддержка и обеспечение процессов УП Поддержка и обеспечение процессов УП Цели, задачи, показатели Другие участники проекта 40
41. Руководитель проектного офиса  Организует работу проектного офиса  Обеспечивает поддержку и развитие системы проектного управления  Обеспечивает взаимодействие с кураторами и руководителями проектов  Совместно с методологом проектного офиса разрабатывает методологию, контролирует соблюдение методологии управления проектами Зам. руководителя проектного офиса  Подготовка отчетности о ходе реализации проектов  Эскалация проблем/рисков по проектам  Инициация и проведение совещаний с командами проектов  Руководство администраторами проектного офиса Методолог проектного офиса  Разрабатывает методологию проектного управления  Контролирует соблюдение методологии проектного управления  Обеспечивает экспертную поддержку проектных команд  Проводит аудиты проектов РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 41
42. Функциональный администратор ИСУП  Обеспечение администрирования макета ИСУП  Обеспечение первичного наполнения макета ИСУП рабочими и проектными документами  Настройка и запуск базовых автоматизированных процедур УП Администратор проектного офиса  Обеспечивает поддержку проектов по выделенным сервисам. Например – календарное планирование, управление рисками, управление бюджетом и др.  Обеспечивает разностороннюю поддержку проектов в рамках принятой методологии управления проектами РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО ОФИСА (Пример. часть1) 42
43. 43 1. Сколько проектов 2. Какие функции 3. Каков уровень взаимодействия 4. Какая глубина выполнения функций 5. Какова частота выполнения функций 6. Используется ли аутсорсинг специалистов 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 администратор на 3 – 5 проектов 1 менеджер на 5 администраторов 1 методолог для проектного офиса (может быть совмещен с РПО) СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ?
44. СКОЛЬКО И КАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ПРОЕКТНОМ ОФИСЕ? 44 1. Сколько проектов Проект – это не контракт. Важно отделить портфель проектов от проекта. ТОР, ОЭЗ, Туристический кластер – это портфели проектов. 2. Какие функции Администрирование, управление, увязка стратегии с проектами 3. Каков уровень взаимодействия Внутри ИОГВ, между ИОГВ, с подрядчиками/исполнителями 4. Какая глубина выполнения функций (пример) Высокоуровневое ли детальное планирование? Фиксация решений (поручений) по всем проектам? Детальный анализ и прогноз рисков или только сбор информации от проектных команд? 5. Какова частота выполнения функций (пример) Еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная отчетность? 6. Используется ли аутсорсинг специалистов? Ключевые вопросы для определения команды Кейс 1 Регион 1 Объект управления: Госпрограмма «Информационный город». Более 100 проектов, более 200 контрактов в год. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департамента и с представителями подрядчиков/исполнителями по ГК. Руководители проектов – НЕ входят в проектный офис (25 человек) Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 20 – 25 администраторов 5 – 7 менеджеров 3 – 4 методолога Кейс 2 Регион 2 Объект управления: 7 пилотных проектов. Функции: Базовый проектный офис, поддерживающий процессы управления проектами. Работа в рамках департаментов, ответственных за реализацию проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 2 администратора проектного офиса 5 администраторов проектов в профильных ИОГВ Кейс 3 Регион 3 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая и ИТ поддержка проектов. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО) 1 заместитель руководителя проектного офиса 2 администратора проектного офиса Кейс 4 Регион 4 Объект управления: Проекты ИОГВ Функции: Методологическая, административная и ИТ поддержка проектов. Служба контроля. Состав: 1 руководитель проектного офиса (РПО), 3 - 4 АПО, Эшелонирование проектных офисов – в каждом муниципалитете – проектный офис. В каждом департаменте – минимум 1 специалист. Совокупное число задействованных специалистов 40 – 50
45. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ 45 Критерий Описание Значимость Пилотные проекты важны. Такие проекты находятся на контроле у первых лиц региона, и достижение целей этих проектов значимо для всех участников. Понятность Проекты должны иметь понятные цели, сроки и финансирование достижения целей. Управляемость Руководители проектов, команды проектов состоят из активных, грамотных специалистов, нацеленных на результат и способных воспринять СУП позитивно. На пилотных проектах будет проводиться апробация системы управления проектами. Пилотные проекты будут сопровождаться проектным офисом в первую очередь.
46. Поддерживает портфель проектов отдельного подразделения ТЕРРИТОРИИ ОПЕРЕЖАЮЩЕГО РАЗВИТИЯ ТУРИСТИЧЕСКИЙ КЛАСТЕР ВНУТРЕННИЕ ПРОЕКТЫ ДЕПАРТАМЕНТА … ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) 46 ПЛЮСЫ МИНУСЫ  Слабая управляемость на региональном уровне: Заказчик – Минвостокразвития  Риски изменения ключевых параметров проектов без возможности влиять на них  Значимые проекты, пилотный подход в рамках РФ – важен результат.  Возможность показать результат на федеральном уровне.  Высокая управляемость, понятный контекст  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Быстрое внедрение. Быстрые эффекты  Не прорабатывается специфика межфункционального взаимодействия  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года. ЗЕМЕЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ОСОБАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЗОНА  Значимые проекты  Связь нескольких направлений: строительство/инфраструктура, маркетинг/PR (региональный бренд)  Долгое получение результатов - отложенные эффекты. Эффекты минимум через 1 – 2 года.
47. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПИЛОТНЫХ ПРОЕКТОВ (пример) Значимость для региона Сложность для региона Управляемость для региона Политическая значимость для региона ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА Агломерация Владивосток 3,0 3,0 1,0 2,3 1 700 Территория опережающего развития 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Приморское кольцо» 2,8 2,4 2,8 2,4 1 900Земельный проект 3,0 2,8 1,6 2,4 2 050Особая экономическая зона 3,0 2,4 2,4 2,4 2 400Туристический кластер 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Туристско-рекреационный кластер «Пидан» 2,0 2,0 2,0 3,0 1 700 Автокластер «Изумрудное кольцо» 3,0 2,0 3,0 3,0 1 550 Интегрированный развлекательный курорт «Приморье» 3,0 3,0 1,5 2,5 1 700 Создание международных транспортных коридоров Приморье-1, Приморье-2 2,4 2,0 2,9 2,4 1 550Крупные эвент мероприятия 3 2 2,8 2,1 1 550 1–яочередь2–яочередь3–яочередь 47 Модернизация стратегического/экономическ ого блока 2,5 3,0 2,5 2,0 1 550 Проекты ГЧП 3,0 3,0 3,0 2,0 1 550
48. 1. Организация 4. Персонал2. Методология 3. ИТ Обучение обязательно будет носить общий характер. Основные принципы для закладывания базы для развития СУП  Определиться со структурой объектов управления: проект и контракты, что является/не является «проектом» в СУП  При разработке требований к ИСУП необходимо учитывать ключевые параметры: - Функциональность - Модульность - Удобство - Безопасность  Ответственный за СУП - достаточно высокого ранга. Неправильно если это начальник отдела. Обычно – заместитель губернатора, заместитель министра  Выбрать зону внедрения: чем более приоритетны и управляемы проекты, тем более успешно внедрение  Проведено обучение руководства и сотрудников проектного офиса.  Разработано положение о СУП  Разработаны положения о проектном офисе, проектном комитете, рабочих группах  Назначен ответственный за развитие СУП в Регионе  Определены пилотные проекты  Организован проектный офис  Запущены работы по созданию информационной системы: выбран исполнитель работ по созданию ИСУП, разработаны функциональные требования, ТЗ и макет- прототип ИСУП. 48 1 Этап 2 Этап 3 Этап Тираж ДОРОЖНАЯ КАРТА ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПОДГОТОВКА
49. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (ИСУП) 49 Цель технологической поддержки:  сокращение трудозатрат  минимизация ошибок  повышение скорости выполнения процессов проектного управления и процесса мотивации участников проектов органа власти  накопление, хранение и обработка информации и знаний в области проектного управления Основной инструмент – информационная система управления проектами (ИСУП)
50. УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ИСУП – ОТРАЖЕНИЕ УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ 50 Расширение на «классические» процессы управления проектами Специализированные инструменты планирования проектов Взаимосвязанное информационное пространство MS Project Primavera Spider Project … Системы, созданные в соответствии с положениями Методрекомендаций МЭР Наиболее «продвинутые» на сегодняшний день ИСУП Базовые Расширенные Продвинутые
51. Какой должна быть ПРАВИЛЬНАЯ информационная система управления проектами (ИСУП) для ИОГВ Удобная Функциональная Модульная Безопасная ИСУП для ИОГВ не ограничивается «классическими» процессами проектного управления. Система направлена на поддержку деятельности ИОГВ, связанной с проектной Можно комбинировать компоненты ИСУП так, как это действительно нужно. Возможность быстро внедрить «ядро» и последовательно развивать Систему. Интеграция – как составляющая модульности Система должна быть органичной частью рабочего пространства пользователя. Работа с мобильными устройствами. Понятный и простой интерфейс Сертифицированные ФСТЭК и ФСБ платформы. Стабильная работа Системы. Никаких «облаков». Защищенный доступ через HTTPS. Журналирование действий пользователей. 51
52. Функциональная ИСУП Базовый функционал проектного управления  Реестр проектов, паспорта проектов  Жизненный цикл проектов  Организационно- ролевая структура  Планирование по вехам, контрольным точкам  Сбор фактического статуса по проектам  Управление изменениями  Поддержка проектных коммуникаций  Документы проектов и База знаний 52
53. Функциональная ИСУП Расширенный функционал проектного управления  Календарное планирование  Управление персоналом и ресурсное планирование  Управление рисками  Управление финансами  Управление договорами и контрактной деятельностью  Управление показателями 53
61. ВМЕСТО ВЫВОДОВ. ФАКТОРЫ УСПЕХА+ Двигаться от простого к сложному Фиксировать промежуточные результаты и выгоды Поддерживать целостность  Попытка сделать все и сразу, обречена на провал изначально  Делать простые решения При отработке на практике, проходят «тестирование жизнью» и естественным путем усложняются в лучшую сторону  Элементы СУП усложняются в рамках реальной работы, в итоге остаются нормальные жизнеспособные решения  Решения СУП проходят цикл «прототип (версия) – пилот – рабочее решение». Не стоит бояться временного характера документов  Разработка элементов системы управления должна носить итерационный характер: «сделали – попробовали – улучшили - зафиксировали»  Результаты фиксируются в окончательных вариантах документов, моделей ИСУП и пр. после отработки на пилотных проектах (3 – 5 проектов)  Разрабатываемые решения должны поддерживаться во всех направлениях работ: | организационные решения, методология и регламентация, обучение и мотивация специалистов, ИТ- инструменты |  Пример: разработанный ИТ модуль ИСУП «не взлетит» без предварительной отработки регламентов и/или обучения и, тем более, без организационной (ресурсной) поддержки  Обучать руководство и персонал. Для того чтобы выровнять понимание проектного управления  Сертификация сотрудников и системы управления проектами по общепризнанным стандартам реально позволяет повысить эффективность управления проектами и снизить риски реализации крупных программ и проектов Учить и учиться 61
62. Демонстрация результатов внедрения системы управления проектной деятельностью (на примере одного из регионов РФ – Республики Мордовия)

Ключевые слова

ПРОЕКТ / ПРОЦЕСС / ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ / ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОРГАН / ПРОЕКТНЫЙ ОФИС / ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ / МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ / СТАНДАРТЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА / PROJECT / PROCESS / PROJECT MANAGEMENT / PUBLIC AUTHORITIES / PROJECT OFFICE / PROJECT COMMITTEE / METHODIC GUIDELINES / PROJECT MANAGEMENT STANDARDS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов . Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»

УДК 338.2 JEL M38

Организация проектного управления в органах государственной власти

ВАСИЛЬЕВ АРТЕМ ИГОРЕВИЧ,

аспирант кафедры «Государственное и муниципальное управление», Финансовый университет, Москва, Россия [email protected]

ПРОКОФЬЕВ СТАНИСЛАВ ЕВГЕНЬЕВИЧ,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Государственное и муниципальное

управление», Финансовый университет, Москва, Россия

[email protected]

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены аспекты внедрения системы проектного управления в государственных органах власти. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов. Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств, также отмеченных в статье. Объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Следовательно, необходимо выделять проектную деятельность из совокупной деятельности организации. Для этого в статье проанализированы теоретические основы проектной и процессной деятельности, определены основные их особенности и отличия. Для грамотного построения проектного управления сформулированы принципы организации систем проектного управления и приведены сферы, в которых проектные методы наиболее распространены. В заключение отмечены основные преимущества от внедрения проектного подхода.

Ключевые слова: проект; процесс; проектное управление; система проектного управления; государственный орган; проектный офис; проектный комитет; Министерство экономического развития; методические рекомендации; стандарты проектного менеджмента.

Project Management Organisation in Public Authorities

Second year Master Student, Department of Public Administration and Financial Control,

[email protected]

Doctor of Economics, Professor, Head, Department of Public Administration and Financial Control,

Financial University, Moscow, Russia

[email protected]

The aspects of implementing the system of project management into public authorities are considered in the article. The project management topicality is stipulated by new challenges in the system of Russia public administration. Executive bodies" ability to implement the planned projects and tasks and reach the set goals in time and within the established budget is becoming crucially important under the modern conditions. The project management methods are intended to mobilize and structure the organization"s resources in reaching the projects targets. The project management on the basis of project approach possesses a number of merits which are mentioned in the article as well. The project management object is a project as a specially organized complex of works aimed at solving the definite task or reaching the definite goal which fulfillment is not limited in time but is also connected with consumption of concrete financial, material and labor resources. Consequently it is important to distinguish the project activity from the aggregate organization"s activity. For that purpose the article analyses the theoretical bases of project and process activity, defines their main peculiarities and differences. For the correct building of project management the organization systems principles are formulated and the most spreading spheres for management methods are mentioned. In conclusion the most important advantages of project approach implementation are stated.

Keywords: project; process; project management; public authorities; project office; project committee; the Ministry of Economic Development; methodic guidelines; project management standards.

На современном этапе Правительство Российской Федерации активно внедряет и использует в государственном управлении программно-целевой подход. Суть его в том, что теперь стратегия развития страны подкрепляется целевыми показателями, которые, в свою очередь, трансформируются в перечень исполняемых государственных программ, охватывающих все стороны жизни общества и государства в целом. Каждая государственная программа содержит в себе взаимосвязанный перечень основных мероприятий - проектов. Для того чтобы достичь поставленных целей и в современных условиях эффективнее расходовать бюджетные средства, необходимо внедрение и использование новых управленческих инструментов.

Один из таких инструментов - проектное управление. Во всем мире методы проектного управления показали свою востребованность и эффективность. Правительство Российской Федерации, сформировав бюджетный процесс по программному принципу, тем самым создало предпосылки для развития практики проектного

управления в российских государственных органах . Ведь государственная программа - это и есть система проектов. На данном этапе возникает потребность соответствующим образом усовершенствовать деятельность органов государственной власти, внедрив эффективные технологии проектного управления.

Более того, использование методов проектного управления как ключевого инструмента повышения эффективности деятельности Правительства Российской Федерации и федеральных органов исполнительной власти отражено в Основных направлениях деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года1. В Послании Федеральному Собранию2 Президент Российской Федерации В.В. Путин выделил Проектное управление в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти. А по итогам Петербургского международного экономического форума Президент поручил3 создать проектные офисы и в регионах.

В государственном органе (как и в любой другой организации) можно условно выделить два

1 Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция) утверждены Председателем Правительства РФ Д. Медведевым 14 мая 2015 года http://government.ru/media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Ежегодное Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию (на 2016 год) http://kremlin.ru/events/ president/news/50864.

3 Поручение Президента Российской Федерации от 14 июля 2015 года № Пр-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/ о^ге/50024.

вида деятельности, существенно различающихся друг от друга: процессную (операционную) и проектную. Процессная деятельность имеет циклический, повторяющийся характер. Чаще всего организация и создается для осуществления конкретных процессов. Процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность операций, потребляющая ресурсы и создающая некий результат, ценный для потребителя . И, напротив, для развития, модернизации, улучшения тех или иных показателей требуются качественно новые преобразования, которые осуществляются посредством реализации проектов. Проект - это единовременный набор мероприятий, ограниченный по времени, создающий конечный уникальный результат, когда объединяют множество проектов, формируют программы проектов, включая государственные программы .

Для того чтобы грамотно управлять проектной деятельностью организации, необходимо уметь различать понятия процесса и проекта. В табл. 1 представлена сравнительная характеристика этих двух категорий.

Однако внедрение любого бизнес-процесса представляет собой проект. Например, если у предприятия не было опыта проведения тендеров, то организация этого процесса (конкурсных торгов на поставку товаров или оказание услуг) будет являться для нее проектом. В то же время проект состоит из взаимосвязанных последовательных процессов , к примеру:

Инициирование проекта;

Планирование проекта;

Исполнение проекта;

Мониторинг и координация;

Завершение проекта.

Для государственных органов, в чью сферу деятельности входит большое множество функций, целей и задач, чрезвычайно важно определять, где проходит граница между проектной и процессной деятельностью. Сегодня одной из актуальных проблем отмечается все еще недостаточно высокая эффективность деятельности органов власти. Зачастую работа сотрудников органа власти заключается в выполнении нескончаемого потока различных поручений и заданий. В этом потоке трудно разобраться и понять, к какой цели относится то или иное поручение. Основной же профит от внедрения проектного управления - повышение вероятности достижения поставленных

целей и минимизация рисков, четкое структурирование деятельности и бюджетный эффект, ведь проектный подход помогает точнее спланировать финансовые затраты .

Выделим особенности управления проектами, присущие государственному сектору:

1) осуществление деятельности в жестких правовых рамках;

2) подотчетность вышестоящим органам власти;

3) финансирование проектов за счет бюджетных ресурсов;

4) публичная отчетность и общественный контроль;

5) амбициозность целей проектов;

6) многогранность, архиважность и масштабность государственных проектов;

7) направленность на социальный эффект, а не на получение выгод от инвестирования финансовых средств.

Проектное управление как понятие включает в себя набор методов, инструментов и приемов, направленных на достижение цели проекта при балансировании между объемами работы, ресурсами (деньги, труд, время, материалы), качеством и рисками . В целях внедрения единой методики осуществления проектной деятельности в компаниях применяются различные стандарты. К примеру, существуют:

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality management in projects; в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»;

ISO 21500:2012, Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 215002014 «Руководство по проектному менеджменту»);

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

ANSI PMI PMBOK 5th Edition - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);

PRINCE2 (PRojects IN a ControlledEnvironment);

ISEB Project Management Syllabus;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Национальные стандарты управления проектами (Россия):

Таблица 1

Сравнительная характеристика процесса (бизнес-процесса) и проекта

Параметры сравнения Процесс Проект

Цикличность Цикличный Уникальный

Чем регламентируется исполнение? Регламент бизнес-процесса, методические указания Устав проекта, план проекта

Контроль текущего исполнения По результатам, в отдельных случаях - по отклонениям во времени на промежуточных шагах процесса По времени, бюджету, ресурсам

Управляющий исполнением Менеджер (владелец) процесса Руководитель проекта

Рискоемкость Малая Значительная

Оптимизация исполнения Да, если есть нарушения процесса Нет, но возможны корректировки по ходу исполнения

Непрерывная координация действий исполнителей Нет Да

Методическая основа для управления Процессный подход к управлению, TOM, ISO 9000 и т.д. Проектное управление, РМВОК и т.д.

Источник: .

ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В 2013 г. в целях внедрения и развития проектного управления в органах государственной власти был создан Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации. В состав Совета входят представители органов государственной власти Российской Федерации, коммерческих организаций, научных и образовательных учреждений . Для государственных органов Советом по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти были разработаны Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (Методические рекомендации) (см. распоряжение Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. «Об утверждении Методических

По мнению специалистов Минэкономразвития России, применение подходов, заложенных в Методических рекомендациях, позволит обеспечить достижение целей при минимизации сроков, повысить эффективность используемых ресурсов, обеспечить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений. Кроме того, инструментарий Методических рекомендаций поможет ведомствам более эффективно взаимодействовать при осуществлении совместной деятельности и сотрудничать с привлекаемыми подрядными организациями .

В Методических рекомендациях содержатся подходы, принципы, порядок внедрения проектного управления и составлены типовые шаблоны нормативных методических документов для их внедрения в органах исполнительной власти; кроме того, формализуются процессы управления, которые необходимо внедрить или модифицировать при переходе на проектно-ориентированную систему управления.

Ценность Методических рекомендации еще и в том, что они прошли все проверки и согласования юридического характера, а это для государственных структур чрезвычайно важно. Государственный орган может спокойно применять положения документа, не опасаясь вопросов со стороны правовых подразделений.

На рисунке представлена модель проек-тно-ориентированной системы, предлагаемая Минэкономразвития. Как следует из рисунка, методические рекомендации предписывают разграничивать процессы основные и вспомогательные. К основным процессам относят:

1. Стратегическое управление.

2. Тактическое управление.

3. Управление проектами (управление процессами и операционное управление не являются профильными в рамках проектного управления, поэтому в Методических рекомендациях они не рассматриваются).

1. Управление мотивацией участников проектов.

2. Управление компетенциями участников проектной деятельности.

3. Организационная поддержка проектной деятельности.

4. Технологическая поддержка проектной деятельности.

Вспомогательный процесс - это, по сути, блок подопераций в рамках определенного направления, которые наполняют каждый этап внедрения проектного управления.

Организационная поддержка проектной деятельности отвечает за административное обеспечение функционирования проектного управления путем создания проектных ролей, специализированных структурных подразделений и коллегиальных органов в рамках организационной структуры органа исполнительной власти - Проектного комитета, Проектного офиса.

Проектный комитет - совещательный орган, принимающий управленческие стратегические и тактические решения в части планирования и контроля реализации проектов, достижения контрольных точек и показателей органа исполнительной власти.

Проектный офис - структурное подразделение, отвечающее за методологическое и

организационное обеспечение проектного управления в организации, тактическое и оперативное планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам .

Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. В рамках этого процесса определяются ключевые показатели эффективности (КПЭ) для проекта в целом, блока мероприятий, конкретного участника, их оценка, определение коэффициентов премирования, расчет премии и организация выплаты.

Управление компетенциями участников проектной деятельности осуществляется для формирования у персонала необходимых навыков и знаний, а также для развития проектной культуры в организации.

Главной задачей технологической поддержки проектной деятельности является создание и сопровождение информационной системы управления проектами - автоматизированной системы, создаваемой для минимизации затрат, повышения скорости работы и централизованного учета и хранения информации.

На каждом этапе организации системы проектного управления в государственном органе в рамках каждого вспомогательного процесса реализуется набор мероприятий, взаимосвязанных и необходимых для дальнейшего развития системы. В Методических рекомендациях порядок внедрения проектного управления описан в третьем разделе, однако формально эти операции по этапам не сгруппированы.

По своей сути, Методические рекомендации представляют собой комплексную методологию организации системы проектного управления в органах государственной власти. Для всего сектора государственного управления - это, несомненно, - важнейший шаг на пути развития проектного управления в органах власти.

Стоит отметить, система проектного управления (СПУ) как более высокая и сложная форма

Модель проектно-ориентированной системы управления (по Методическим рекомендациям Минэкономразвития)

организации проектного управления позволяет централизовать процессы управления проектами, структурировать их, отмечать лучшие практики и тиражировать их.

Для грамотного построения проектного управления весь процесс организации его системы в органах исполнительной власти должен полагаться на следующие принципы .

Внедрение СПУ - проект. Соответственно, как и любой другой проект, СПУ должна разрабатываться с применением проектных методик.

Последовательность. Система проектного управления внедряется поэтапно, с выделенными выполнимыми сроками.

Ориентация на внятные результаты. Результаты мероприятий по созданию СПУ должны иметь выделенную полезность и практическую применимость: Проектный комитет, Проектный офис, Информационная система проектного управления (ИСПУ), обученный персонал, система показателей, мотивации, шаблоны документов, регламенты и т.д.

Определенные направления (по вспомогательным процессам).

Разрабатываемые решения должны поддерживаться по всем блокам работ: организация - мотивация - обучение - 1Т.

Постепенное усложнение. На начальной стадии необходимо создавать и отрабатывать несложные приемы, поэтапно усложняя систему, добавляя в нее новые элементы и связи.

Итерационность. Апробация наработок, выявление ошибок, их исправление и фиксация результата.

Целостность. Решения взаимосвязаны и обладают синергетическим эффектом.

Простота. Ориентация на унификацию, типизацию решений без потери эффективности.

Гибкость. Элементы системы могут быть адаптированы к изменяющимся организационным, технологическим, внешним условиям.

Полезность. Внедряемая система проектного управления должна повышать эффективность

и результативность деятельности органа государственной власти.

В заключение стоит отметить, что хоть проектное управления признано высокоэффективным инструментом реализации масштабных, уникальных задач, подходить к его внедрению стоит крайне аккуратно, так как проектное управление

дороже обычного, требует дополнительных трудозатрат, времени, специальных навыков и знаний. Чрезвычайно важно для начала определить, где проектный подход будет эффективен, а где, наоборот, станет лишним грузом и обузой. Не следует каждую мелкую задачу преобразовывать в целый проект, заниматься проектным

Таблица 2

Этапы внедрения системы проектного управления в государственном органе

(обобщенный вид)

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

Назначение ответственного за внедрение системы проектного управления в государственном органе Определение цели создания СПУ Направления работ Составление дорожной карты: этапы работ, результат, ответственные, сроки (укрупненное планирование) Запуск проекта

2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

(1Т)

Организация работы Проектного комитета, Проектного офиса и их встраивание в организационную структуру государственного органа. Разработка регламентирующих документов (приказов, порядков). Реестр проектов, ведомые государственным органом. Выборка пилотных проектов, начало отработки процессов Разработка набора ключевых показателей эффективности (КПЭ). Составление нормативных документов Проведение обучения государственных гражданских служащих, задействованных во внедрении СПУ на пилотном контуре Разработка функциональных требований к Информационной системе проектного управления (ИСПУ). Организация закупки услуг по внедрению ИСПУ (выбор исполнителя по ФЗ-44). Создание макета-прототипа

3. ОТРАБОТКА СПУ НА ПИЛОТЕ

Организационная поддержка Управление мотивацией участников Управление компетенциями Технологическая поддержка

Поддержка пилотных проектов. Отработка и утверждение методологии на пилотных проектах. Развитие Проектного комитета и Проектного офиса Развитие блока мотивации СПУ. Апробация на пилотных проектах и их командах Организация обучения состава руководителей и команд проектных пилотов Разработка и внедрение первой версии ИСПУ. Сбор отзывов и исправление ошибок

4. ТИРАЖИРОВАНИЕ

Подключение новых проектов. Развитие сервисов проектного офиса: детальное календарное планирование, риски, аналитическая отчетность Уточнение и утверждение нормативно-регламентирующей СПУ Обучение проектных команд, оценка (контрольный срез) и развитие компетенций в ПУ Поддержка со стороны ИСПУ в рамках 2-й и последующих очередей внедрения. Перевод ИСПУ в промышленную эксплуатацию

управлением ради собственно проектного управления .

Многие внутренние проекты развития по повышению эффективности деятельности организации успешнее реализуются с применением методов проектного управления. Таким образом, главным достоинствами проектного подхода являются :

Повышение качества и эффективности работы сотрудников за счет продуктивных методов управления проектами и результативности контроля персонала;

Предсказуемость сроков и результатов работ, поскольку у проекта есть план и график его выполнения;

Возможность быстрой корректировки целей, задач и соответственно при необходимости тактики проекта;

Возможность быстрого подключения новичков и партнеров к проекту;

Оптимизация сроков решения задач;

Повышение эффективности взаимодействия участников проекта.

Преимущества проектного подхода к управлению проектами сделали его одним из самых востребованных способов управления. Таким образом, методы проектного управления могут и должны применяться в проектной деятельности государственных органов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Прокофьев С.Е., Мурар В.И., Рашкеева И.В., Елесина М.В. Проектное финансирование: сущность и значение // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 6. [Электронный ресурс] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Гагарский В. А. Процессное и проектное управление // Портал «Профессионал управления проектами». [Электронный ресурс] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Николаев А.А., Дунаева А.И., Удачин Н. О. Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2014. № 3..

4. Моргунова Н.В., Филимонова Н.М. Методические подходы к оценке лучших практик применения методов проектного управления органами государственной власти // Российское предпринимательство. 2013. № 23 (245). C. 10-19.

5. Шестопалов П.Л. С первого раза правильно // Бюджет. 2015. № 8. С. 74-77.

6. Ефремов В. С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 6.

7. Материалы официального сайта Министерства экономического развития. [Электронный ресурс] URL: http://economy.gov.ru.

8. Методические рекомендации по применению проектного управления при решении задач улучшения инвестиционного климата в субъектах Российской Федерации, разработанные автономной некоммерческой организацией «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов». [Электронный ресурс] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/ MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Краснов А. С. Рождение проектной культуры // Бюджет. 2015. № 8. C. 32-35.

10. Моисеев И.В. Проектное управление реализацией стратегий // Бюджет. 2015. №12. C. 54. [Электронный ресурс] URL:http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I. V., Elesina M. V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 6. Available at: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf (in Russian).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie . Portal «Professional upravlenija proektami» - Portal "Project Management Professional", 2010. Available at: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (in Russian).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N. O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija v Rossijskoj Federacii . Internet-zhurnal «NAUKOVEDENIE» - Internet magazine "Science of science", 2014, no. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti . Rossijskoe predprinimatel"stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, no. 23 (245), pp. 10-19. Available at: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (in Russian).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil"no . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 74-77 (in Russian).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modeli i metody prinjatija reshenij . Menedzhment v Rossii i za rubezhom - Management in Russia and abroad, 2001, no. 6 (in Russian).

7. Materialy oficial"nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija . Available at: http://economy.gov.ru (in Russian).

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj organizaciej «Agentstvo strategicheskih iniciativ po prodvizheniju novyh proektov» . Available at: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (in Russian).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul"tury . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, pp. 32-35 (in Russian).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij . Bjudzhet - Budget, 2015, no. 12, pp. 54 (in Russian).

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»

Управление загрузкой, персоналом и рабочим временем

Путешествие по сказке «Теремок» Выполнила: Тимофеева И

Портфельный анализ

ЦУМ. Страницы истории. Реконструкция ЦУМа: архитектурный бетон и бельгийские технологии Принадлежит цум

Презентация на тему «Криминалистика

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Васильев Артем Игоревич, Прокофьев Станислав Евгеньевич

Текст научной работы на тему «Организация проектного управления в органах государственной власти»

Похожие статьи